吉宁博士观点
随着我国市场经济的建立和知识经济的到来，建立一种适合中国国情的企业管理模式日益迫切和重要。
一、建立企业管理模式应考虑的因素
（一）企业管理的内容和范畴。管理涉及到生产力、生产关系、上层建筑三个层面的内容。具体讲，生产力包括自然界与人类之间的相互关系，技术与技术之间的相互关系；生产关系亦称经济关系，包括产权关系，人与人之间的劳动协作关系，产品的终了分配关系；上层建筑方面包括企业的价值取向；企业文化层面和企业制度层面的具体内容。从以上可以看出企业管理包含内容十分丰富和广泛。
（二）文化基础。管理是一门科学、一门艺术，更是一种文化现象。一个国家的管理是与该国传统文化紧密相联的。管理的文化基础具体主要体现在两个方面；一方面是任何管理都植根于一种文化之上，社会文化背景是管理赖以生存的土壤、环境，有什么样的社会文化环境，就要求有什么样的管理行为和方式与之相适应，因为社会文化环境是客观的，相对稳定的，是不以入的意志为转移的客观存在。管理植根于文化之上如果能适应它，符合它的特征及要求，则管理效果就好，管理效率就会提升，劳动生产效率就会提升；如果管理不适应文化，则管理效果基，甚至导致管理失败。另一方面，我们可以发展利用文化，把文化背景、文化特点、文化内容借用来作为具体的管理手比利用文化本身的系列内涵建立相应的管理方式。现代管理学研究的兴趣越来越集中于管理文化研究，认为借用文化作为管理不失为最有效的管理办法之一。
（三）国情基础。由于管理的主要内容是生产力、生产关系和上层建筑，具体地表现为社会制度、文化资源、思维方式、价值观念、历史、地理、民族、科学技术、生产状况等方面，而这些内容各国都不尽相同。特别是前面谈及传统文化对企业管理的这担具体内容影响更为巨大。因此，任何一个国家的企业管理都建立在本国国情基础之上，被本国人民理解、接受。由生产关系和传统文化决定了不同国家企业管理的特殊性，这也正是企业管理生命力的重要表现。
（四）先进性和前瞻性。建立企业管理模式一方面要以现阶段生产力条件为基础另一方面，又要充分利用管理科学理论的现有发展成果，特别是较前沿的一些理论和思想观念，比如创新管理理念、知识是最为重要的资源理念、企业再造理论、学习型企业组织理论、快速反应理念、组织结构倒置理论、跨文化管理理念、管理终极目标理念、战略弹性管理理念等一系列理论和理念。通过对它们的贯通运用能大大提升管理操作模式的先进性和前瞻性，使其有较长时期的生命力。
二、建立现代企业管理模式的新理念
当前是多变的年代，变是永恒的不变，任何已有的和常规的企业管理模式都将被创新的企业管理模式所取代，管理创新是管理的主旋律，“今天不同于昨天，而明天又将不同于今天，但今天是我们全部过去的一种协力的结果，明天也将是这样”—雷恩《管理思想的演变》。我们应该在不断的发展中完善，改进企业管理模式，不能固守陈规，应紧紧关注当前管理发展的动态与趋势，修正我们的企业管理模式。
（一）企业管理模式：知识已经成为最为重要的资源
世界经济已从农业经济、工业经济发展到了知识经济时代，由于社会的发展使得知识已成为最为重要的资源，知识在创造社会财富中起着举足轻重的作用，知识已成了创造物质的重要工具。
（二）企业管理模式：企业再造是一场管理的革命
90年代以来，西方发达国家兴起了一场企业再造革命，被喻为是从“毛毛虫”变“蝴蝶”的革命，也被认为是继全面质天管理的第二次管理革命，企业再造有两个方面和传统的企业管理模式不同：一是从传统的从上至下的企业管理模式变成信息过程的增值企业管理模式；二是企业再造不是在传统的企业管理模式基础上的渐进式改造，而强调从根本上着手。
（三）企业管理模式：学习型组织是未来企业的模式
学习型企业组织是彼得•圣吉在《第五项修炼》中首先提出的，他认为要达到学习型组织需要有这几个方面扎实的基础：系统思维、自我超越、改变心智模式、建立共同愿望和团队学习。
（四）企业管理模式：组织结构的倒置–将来组织中权力的大规模转移
传统的组织结构是金字塔式的，最上面的是企业的董事长，然后是中间层，最后是基层。指挥键从上到下，决策来自最上层，下面是执行层。但是，接触市场最多的是基层。在多变的时代，顾客的个性化日益突出，就要求将上述金字塔式结构倒置，应为：顾客–一线工作人员–管理人员。现在决策由一线工作人员决定，而上层领导变为支持服务。
（五）企业管理模式：跨文化管理–处理好异文化之间的交融与冲突
企业竞争的全球化必然带来管理活动的国际化，管理活动受人们的价值观、伦理道德、行为准队社会习俗的全面影响，当其与不同的文化相结合，就形成了不同的管理文化和管理风格，中国应该如何建立既具有中国文化特色，又吸纳人类一切先进又化成果的管理文化模式，是一个迫切需要深入研究的问题。
三、特色成功企业管理模式
彼得·德鲁克认为：管理是一种实践，其本质不在“知”而在于“行”。可见，企业管理模式就是在总结管理实践及其经验基础上，针对企业管理的具体实际活动提炼出来的。
管理环境变幻莫测，管理实践千差万别，而惟独不变的却是管理创新。对于我国企业管理模式，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏认为：管理中国企业只能用中国式的企业管理模式。我国企业要想在经营管理上取得成功，不仅需要积极学习国外先进的管理理念和管理理论，还要结合国情来构建具有中国特色的企业管理模式。为此，笔者仅以海尔和联想这两大成功企业的管理实践为例，探究打造我国企业特色企业管理模式的奥秘之所在。
（一）、海尔企业管理模式：从OEC管理到市场链流程再造，到基于“人单合一”的T模式
海尔集团2008年实现全球营业额1220亿元，已经从国内企业发展为跨国企业。海尔的成功与其独特的企业管理模式是密不可分的，从1990年初开始实施“日事日毕、日清日高”的OEC企业管理模式，到1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，再到2005年底开始实施基于“人单合一”的T模式，海尔企业管理模式就在于管理的不断创新。
1、OEC企业管理模式：日事日毕、日清日高
OEC企业管理模式下，企业每天所有的事都有人管；所有的人均有管理和控制的内容，并依据工作标准，按预定的计划执行。每日对每个过程或每件事进行时时控制，把执行结果与计划指标对照、总结、纠偏，确保实现预定的目标。OEC企业管理模式由三个基本框架构成：目标系统、日清控制系统和有效激励机制，这三个体系恰好形成了一个完整的管理过程。OEC企业管理模式的核心在于将对结果的管理转换为对瞬间状态的控制、对过程的管理，以达到精细化、零缺陷。
2、企业管理模式以市场链为纽带的业务流程再造
市场链主要是指将市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团公司的调控下，把内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的内部市场订单，形成以“订单”为中心，上下工序和岗位之间互相咬合、自行调节运行的业务链。以市场链为纽带的业务流程再造，主要是指把市场链和业务流程再造有机集成，以“订单”为凭据，重新整理管理资源和市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自己的顾客，每一个人（流程）都与市场零距离，每一个人（流程）的收入都由“市场”来支付的管理运营模式。
市场链的流程再造分两个阶段，即第一阶段的以流程再造、机构重组、资源整合为主的市场链流程再造。1998年9月，海尔开始市场链流程再造。到2000年底，确立了市场链的工作流程，整合了全球供应链资源和用户资源，形成了以订单信息流为中心，带动物流和资金流运行的市场链流程再造。第二阶段是以开展全员参与市场链并成为创新的“策略事业单元（SBU）”为主要内容的市场链流程再造。从2001年开始启动，以扁平化、网络化和即时化为原则，以物料耗用表为基础，以订单为中心，实施全员的市场链的工资，使每个员工成为市场链的一环，将订单的目标变成每个员工的预算目标，同时为每个员工提供创新的空间，使之成为不断创新的SBU。简言之，市场链流程再造是为了流程再造、机构重组和资源整合。
3、基于人单合一的海尔T企业管理模式
2005年12月26日，海尔正式启动了国际化品牌发展战略阶段。为创造全球化品牌，海尔推出了人单合一的T模式。所谓人单合一是指人要与市场合一，成为创造市场的SBU。其中“人”，就是“自主创新的SBU”，“单”，就是“有第一竞争力的市场目标”。人单合一是海尔在全球市场中取胜的竞争模式。
人单合一模式包括“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。其中，人单合一是每一个人都有自己的“订单”(即市场目标)，都要为它负责，而每一张订单也都有人负责；直销直发要求直接营销到位，直接发运到位；正现金流就是净现金流是正值的高增长。“人单合一”是全流程的模式，贯穿于企业经营的“创造订单”、“获取订单”和“执行订单”的全流程。
海尔T模式是保证“人单合一”目标实现的管理方式。其中的T包含了四个含义为：Time，是时间要准时；Target，是目标，要有第一竞争力的目标；Today，是日清，即每天的工作要日清日毕；Team，是团队，市场目标是由SBU团队来完成。对于T模式的具体要求，可分为两个层面。第一个层面是时间和目标，这是一种约束机制，即满足客户时间需求，同时满足产品的第一市场竞争力目标是每个流程、每个SBU的基本要求；第二个层面是实现第一个层面目标的实现手段，即上述所说的团队和日清，其中团队是以SBU为基本单位，而日清则主要通过OEC管理来实现。可见，T模式就是要在市场目标和时间的约束下，通过SBU、OEC等方法的集成实现整个运行流程的优化改进。
（二）、联想企业管理模式：从联想的“房顶图”管理架构到管理三要素
2004年12月，联想集团以12.5亿美元收购IBM个人电脑事业部，并购IBM全球个人电脑业务，联想跃升为世界第三大个人电脑厂商。其创始人柳传志认为，有效的管理是联想发展壮大的基础和保证。联想少帅杨元庆认为，运作管理是联想的核心竞争力。可见，联想的成功得益于对企业管理的准确理解和深刻诠释，其中最为经典的要数联想的管理架构及管理三要素。
1、企业管理模式—联想的管理架构：“房顶图”理论
联想的管理架构主要是指联想的“房顶图”理论。“房顶图”理论是柳传志根据其对管理的独特见解提出的。
“房顶图”主要涉及企业管理的三个层面，第一个是最上端的“房顶”，指的是运作层面的管理，包括产品的研发、生产、销售等价值链的各个环节。第二个是“围墙”，指的是流程层面的管理，比如物流、资金流、信息流。第三个是“地基”，指的是企业运行机制和企业文化建设层面的管理，如现代法人治理结构、企业诚信形象的建立、内部激励机制等。
在“房顶图”三个层面中，柳传志认为其中最主要的部分是“地基”，如果没有了“地基”，那么就不会有“房屋”，“围墙”和“房顶”就更不用提了。经营企业也是一样，企业的机制和理念就是“房屋”的“地基”，“地基”对企业来说起着决定生死的作用。可见，联想管理的核心竞争力在于联想管理的“地基”部分。联想能持续发展，靠的就是有一个坚实的“地基”，这也是联想企业管理模式中不是秘密的秘密。
2、企业管理模式—联想管理的三要素：建班子、定战略和带队伍
除“房顶图”之外，联想管理的核心理念就是联想管理三要素。柳传志认为，联想的核心竞争力就是有一个非常好的管理基础。而这个管理基础就是联想的管理三要素：“建班子”、“定战略”和“带队伍”。
“建班子”是指联想要建立以董事长为首的战略管理核心、高层领导班子及各级领导班子。“建班子”的主要内容包括：“一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办？班子的成员如何考核？”在管理三要素中，“建班子”排在首位。可见，有了一个意志统一、有战斗力的班子，才能谈“定战略”和“带队伍”。
“定战略”是指公司各级领导干部要有大局观念，要学会长远考虑，形成发展目标以后要学会分解成具体的战术步骤和实施策略，并在发展过程中不断调整。根据具体实践，联想将定战略分为以下五个步骤，即第一步是确定公司的远景；第二步是确立公司中远期发展战略目标；第三步是制定公司发展战略的总体路线；第四步是确定当年的战略目标（总部和各子公司的），并分解成具体战略步骤操作实施；第五步是检查调整，达到目标。简言之，“定战略”，就是依据实际情况，不仅要制定目标，还要研究如何实现目标。
“带队伍”是指塑造联想独具特色的企业文化，加强员工的凝聚力，形成爱岗敬业的氛围，培养领军人物，为未来发展奠定基础。对于“带队伍”，在联想主要包括：建立合适的组织架构、落实岗位责任制；制定令行禁止的规章制度；采用充分调动积极性发挥创造力的激励方式；加强公司企业文化建设，增强公司凝聚力；加强内部培训，培养骨干队伍和领军人物。简言之，“带队伍”，就是利用精神及物质激励带动员工，利用组织架构和规章制度有序地管理、选拔和培养人才。
（三）、企业管理模式对烘焙企业的启示
综合上述分析，一方面，海尔和联想不断学习和应用国外先进管理体系和管理方法，使企业管理走向科学化和规范化。另一方面，海尔和联想通过多年探索和不断创新，形成了许多好的管理经验和做法，并加以总结和提炼而形成具有企业自身特色的管理理论。这对于我国石化企业构建特色企业管理模式有重要的启示作用。
第一，构建特色企业管理模式必须要有一套制度，即管理制度或管理标准体系。企业管理模式是从管理制度或管理标准体系的构建开始。管理制度建设是企业管理的基础性工作，没有管理制度，企业管理便是无水之源，无本之木。管理创新之源在于管理制度建设。完美的管理制度是成功企业管理模式的重要保证。例如，联想管理创新也在于对管理制度的构建。
第二，构建特色企业管理模式必须要有以人为本的管理理念。一个企业能否成功，能否持续发展，归根到底是人才的问题。坚持管理创新就要坚持以人为本。例如，海尔的OEC管理和其后的人单合一，都强调管理要以人为中心，海尔不仅培养了高素质的员工队伍，而且通过有效的激励使海尔人达到自主管理，其实这是以人为本的最好体现。在联想三要素中的“建班子”和“带队伍”，虽然指的是如何形成有战斗力的班子，如何调动员工的积极性、提升员工的能力等，但也从侧面反映出联想独到的用人观，即对人才的重视。
第三，构建特色企业管理模式必须要有一种思维，即管理创新。企业管理模式之所以成功不在于模式本身，而在于不断地管理创新。管理实践因企业不同及环境变化而千差万别，所以说某一企业的成功企业管理模式，对其他企业并不一定有效；即使同一企业本身，过去成功的企业管理模式现在使用也不一定有效。因此，任何一种成功的企业管理模式都只是适合某个时间、某个企业的特色企业管理模式，而对任何企业来说，更有借鉴意义的是企业管理模式创新。惟有创新，成功的企业管理模式才能持续下去。如海尔根据自己不同时期不同情况而设定的发展战略，先后推出OEC企业管理模式、市场链的业务流程再造、基于人单合一的T模式，正是这种管理上的不断创新造就了如今的海尔。联想的三要素也是在具体实践中不断创新而推出的适合联想的企业管理模式。
总之，我国烘焙企业构建特色企业管理模式，必须全面构建科学规范的管理制度，坚持以人为本的管理理念，不断地进行管理创新。
