吉宁博士观点
做一个成功的企业经理不容易，做一个有企业经营战略意识的企业经理更不容易。
一位企业经营效益不错的企业经理曾对我说：前几年企业的经营业绩确实还说得过去（经营收入在千万元的基础上基本上实现了年年翻番），自己也觉得虽然忙碌一些，但总算是有所回报。可是最近不行了，劲没少使，收效却不大（年度经营收入比较上年仅是略有增长）。他问我这是怎么回事？我问他，你觉得你的企业现在处于哪一发展阶段？他茫然地摇摇头，不知道。我又问他，你靠什么与同行竞争，他很干脆地回答说：一靠质量，二靠服务。我问：你提供的产品在质量与服务上与你的竞争对手有哪些差别？他又摇摇头，表示没有考虑这个问题。我再问他，你的企业目前采取的主要战略态势是什么？他还是摇摇头，表示不理解。我请他告诉我，他为这个企业的经营与发展所做的总体构想是什么？为实现这种构想企业准备分几步走？主要立足于实现哪些目标？具体地说，他的企业准备怎样实现不断改善经营状况、扩大经营规模、提升经营业绩的目的。他告诉我，每年都有经营计划和财务预算，有明确的计划指标，但是基本上仅限于近期的规划，没有更长远的打算。总觉得眼前的事情还做不完，更不要说以后几年的事了。他做完解释之后追问我说：你觉得这个企业的问题在哪里？我明确地告诉他，在于企业缺少战略性的构想，即企业没有战略意识，起码他作为一名企业的老总缺少应有的战略意识。
我对他说：企业运营是一项复杂的系统工程，本没有什么模式或捷径可一举而解决所有困难和问题的。况且每个企业自有其特定的实际情况，因而需要解决的具体问题和应用的方法也各不相同。如果说有相同点的话，那就是任何企业对其经营发展都应该有一个关于经营方向和总体目标的整体思路，也就是关于企业经营和发展的战略构想。这种战略性的构想应该对企业在不同阶段的任务和目标有一个大体的界定。作为企业的总经理，应该特别注意从企业经营战略的高度来思考企业发展的问题，就是说：
一、要懂得主动应用企业经营战略
从狭义上讲，企业经营战略是指企业根据经营环境要求和企业总体目标而确定并应用的产品—市场战略类型的总称。具体到一个企业，就是指企业要根据自身的实力、所处行业和市场环境的要求合理确定企业应在市场经营中保持一种什么战略态势。是进攻型的还是稳定型的，或是紧缩型的。也就是说企业是立足于不断出击，争取扩大市场份额，以求更大发展，还是满足于已有业绩、希望保持与以往业绩大体相当的目标，在稳定的基础上略有增长或无增长，或者是感觉到经营风险而从某些领域撤出并实施清理以维持经营主业或主体企业的作法。
目前看来，随着民营企业家改革力度加大而出现的员工下岗问题突出、公众对福利性待遇普遍关注，国内及周边区域消费品市场需求不旺的局面可能要维持一段时间，因而，作为从事消费品经营的企业能够实现销售额在稳定的基础上略有增长已经是成功的。如果应用进攻型战略则经营风险较大。相反，作为以基础设施开发、新技术开发与新产品研制为主导方向的综合实力较强的企业，可能正是实现低成本开发与低成本扩张的契机。如采用紧缩型的战略态势，很可能丧失实现迅速扩张的大好时机。应以采用进攻型战略态势为佳，或是采用稳定型战略态势。利用市场需求不旺，原材料价格和劳动力费用相对低廉的特点，缩短产品开发与研制的周期，加快项目进展的步伐，在原有市场抢占有利的经营位置并伺机扩大市场区域，争取提前实现企业的经营发展目标。
二、企业经营战略要注意应用竞争战略
竞争战略通常是指企业在市场竞争中用以谋求竞争优势的战略。由于多数企业并不是市场产品的唯一供应者，因而多个经营者之间的市场竞争几乎是不可避免的。当这种竞争遵循的是优胜劣汰的法则时，谋求竞争优势就成为每个企业经营者的合理追求。问题在于怎样能够获得企业希望得到的竞争优势。美国哈佛商学院从事企业经营战略研究的迈克尔。波特教授在他的着作《竞争战略》中把它大致划分为三种类型，即依靠成本优势取得竞争优势的总成本领先战略；依靠产品或服务的差异特性取得竞争优势的差别化战略；集中服务于有限区域、通过满足特定消费群体而取得竞争优势的专一化战略（或称集中化战略）。
以笔者看来，在国内企业的市场竞争实例中，格兰仕微波炉应用的是总成本领先战略，利用价格优势、在扩大市场份额，赢得竞争优势方面取得了显着的效果；与我交谈的企业老总应用（尽管他不是自觉应用）的是差异化战略，利用顾客对产品品牌的注意，在特定的消费领域形成了差别化市场，以品牌的知名度在市场上赢得了一定的竞争优势；北大方正这样的企业应用的是专一化战略，利用企业所开发的独特的汉字激光照排技术、服务于报刊印刷业，形成了在该行业内不可替代的竞争优势。这些竞争战略应用得当的企业与其竞争对手比较，在相应的行业领域内经营业绩比较突出是很自然的事。从以上企业成功应用竞争战略的实例来看，企业经营战略注意自觉应用恰当的竞争战略是十分必要的。
三、企业经营战略要认真考虑发展战略
没有一家企业是生来就十分强大的，大多要经历一个由小到大、由弱到强、逐步发展壮大的过程。企业通常既要从较长一段时期的整体发展角度出发制订企业的总体战略，又要根据自己在这一整体过程中所处的阶段性位置来确定自己当前适用的阶段性战略，以实现企业的实际发展与总体构想同步，否则，企业的总体战略就会成为无用的空话。同样，如果企业对于自身的发展缺乏总体的构想和规划，企业的阶段性发展就会缺乏一个合理的、正确的前进方向，其阶段性战略在制订过程中就将缺少合理依据，从而使企业无论经营业绩好坏都有无所措手足的感觉，不知道自己下一步应该做什么。本文中提到的这位经理所感受到的就是这种感觉。
发展战略从类型划分上可以有内涵式发展、外延式发展、复合式发展与阶段式发展之分。具体应用中则往往结合使用。如企业通过技术升级、产品创新、利润滚动的方式实现企业的不断发展往往应用的是专业化发展战略或滚动式发展战略，但同时如果有适当的机会，企业也并不排除通过企业并购和资产重组的形式实现其横向扩展或纵向扩展的目标。同时，为了保证经营收入和利润的稳定增长，企业还会在条件适当时向其他行业或经营领域发展，实施多元化发展的战略。而这些发展战略的应用无一不需要根据企业的自身条件来决定，即企业所处的阶段化条件。因此，笔者认为在企业发展战略中居核心地位的应该是阶段化发展战略，即企业在不同阶段所要应用的相应战略。
企业的发展战略的应用从阶段化的角度看可以大致划分为三种基本状态和五个层次性阶段。三种基本状态为生存状态、成长状态和拓展状态；细分为五个层次性阶段——即初创阶段、成长阶段、成型阶段、成熟阶段和拓展阶段。其过程基本呈现为由低向高，分层继起、逐步递进的走向。
企业在初创阶段基本上处于生存状态，即以谋求企业生存为主要目标，通过一定的时间，在企业能够存续下去的条件下为企业将来的发展打下较为坚实的基础。其时间长度大约可为1至2年，可简称为“一年打基础”。其战略目标可确定为管理制度基本确立、营销方案大致确定、财务预决算基本平衡、生产经营实现正常运转。其适用的战略应该是差别化或专一化的竞争战略，市场开发型的企业经营战略，专业化发展与滚动发展结合的发展战略。
企业在成长阶段已开始过渡到成长状态，即企业已经摆脱了生存问题的困扰，开始以成长为主要目标，其时间长度为三至五年，可概括为“三年见成效”。其战略目标应该表现为经营收入与利润的连续、稳定增长和企业资产的不断增值结合，其适用的战略应该是差异化的竞争战略，市场渗透型的企业经营战略，滚动型的发展战略。
企业在成型阶段依然处于成长状态，不过在此阶段企业的成长出现了由量到质的变化，事实上也是为了确保销售额和利润额及资产增值而做的由量的增长向质的方面的转变，它在时间上可能需要五至八年，可概括为“五年上规模”。在战略目标上应表现为产品成型、技术成型和管理成型，其适用的战略应该是总成本领先的竞争战略，市场开发与渗透结合的企业经营战略，专业型和滚动型的发展战略。
企业如果在前面几个阶段的发展基本顺利，在第八到第十年的时间范围内应该进入成熟阶段，自此阶段开始，企业要为确立经营优势而努力，可简要概括为“八年立优势”。其战略目标是逐步形成技术优势、产品优势和市场优势，其适用的战略可为总成本领先的竞争战略，产品发展、革新和产品发明结合的企业经营战略，内涵式发展与外延式发展结合的发展战略。实现成熟阶段的战略目标之后企业方可进入拓展阶段。
企业进入拓展阶段通常已在企业创立十年左右，经过前面四个阶段的演进，企业已经具有相当的综合实力，可以凭借其已确立的技术优势和管理优势及资金实力向另一个新的高度冲击，以此来保证企业长久地维持其优势地位和优良业绩，因此，企业可以逐步地向其他领域扩展，可概括为“十年伸触角”。其战略目标可选择为跨行业或地域的多元化经营，产业经营与资本运营结合的整体性低成本扩张，其适用的战略为总成本领先的竞争战略，产品革新与市场转移结合的企业经营战略，专业化与多元化结合的复合型发展战略。
“希望企业的老总们在经营中多做一些企业经营战略方面的考虑，那样的话，企业的经营业绩可能会更加出色。”这是我们握手道别时我对那位企业老总说的最后一句话，他若有所思地点点头。
