吉宁博士观点
随着社会的飞速发展，组织间对人才的竞争必然引起对人才的重新定位，紧跟知识、技能前沿的一专多能型人才在当今社会倍受人们的亲睐，它需要走出学校的员工不断通过培训来求得自身全方位的发展。企业员工培训是人力资源部的重要职能之一，同样也影响到企业的竞争实力，是现代企业必不可少的一项投资活动。
1我国企业目前的企业员工培训状况
虽然当前我国企业的企业员工培训与以前相比，无论是资金投入还是思想观念上都有了很大的进步，但问题仍然不少，主要表现为以下几个方面：
1.1企业员工培训投资仍严重不足
与发达国家相比，国内企业在投资于企业员工培训上的资源仍然较少。除举办子弟学校和政治任务性质投资助学外，真正用于企业员工培训的投资微乎其微。
1.2企业员工培训体系不健全，模式单调僵硬
国内企业对员工培训的重视程度亟待提升，很多企业和部门将企业员工培训看成是可有可无的程序，很少主动对员工进行培训，即使有些企业经理人意识到了这一点，往往也是因为机制不健全，达不到应用的效果。据权威机构的调查显示，我国92%的企业没有完善的培训体系，仅42%的企业有自己的培训部门。对于很多国内企业来说，培训就是来场讲座、考察学习等快餐式的，很少根据企业自身需要来培训员工，更多的为培训而培训，流于表面。
1.3企业员工培训实践效果差
这里所说的效果有两方面的涵义，其一为失败的培训，即企业所实施的培训对于现状并无直接或间接影响，对企业未来的发展也毫无促进效果而言。其二为训而无用的培训。“用”是指培训后，可以将所学用于现实实践中。既然有了一种能力，就该做到“人尽其才，物尽其用”，而不是培训后，原来该怎么干现在还怎么干，仿佛培训的那段日子只是企业好心施舍的一个特殊“福利”。
2企业员工培训和开发效果差的原因
在发达国家，很多企业将培养高素质和高业务水平的员工作为企业可持续发展的最大动力，对此极为重视，有一整套完善的体系和成熟的方法。而我国实行改革开放多年，加入世贸组织也好几年了，无论在技术研发还是经营管理上与国际先进水平的差距日益缩小，可为什么对企业员工培训方法和体系的改进上却进展缓慢呢？总的来分析，有以下几方面的原因：
2.1企业员工培训投资的风险性
将培训视为一种投资，甚至是一种战略投资，已逐渐为大多数企业所认同，不少企业家或人力资源经理都可以就此话题侃侃而谈。但既然培训是一种投资，当然需要回报，风险也由此而产生。从长远与可持续发展的角度看，不通过培训来提升员工素质和整体竞争力的企业必然会面临未来的生存风险。
培训投资与人力资本增值就可能出现四种不同的结果。一是个体人力资本与企业人力资本共同得到提升；二是个体人力资本增值较小，企业人力资本增值较大；三是个体人力资本与企业人力资本都没有得到应有的增值；四是个体人力资本增值很大，但企业却没有得到应有的增值。由以上分析可知，企业总是要付出代价的，但是这种代价能不能带来增值，却带有很大的不确定性，所以出于保守和短视思想，大多数企业对企业员工培训采取和回避和敷衍的态度。
2.2企业员工培训流于泛泛
由于国内的大多数企业经理人对企业员工培训的重要性认识不足，且往往不考虑企业的长远战略，所以并不重视企业员工培训体系的建设，我国92%的企业没有完善的培训体系，仅42%的企业有自己的培训部门。即使有培训项目，由于缺乏经验和有效的方法，往往也难以达到预期的目的，使得培训成为了另一种形式的休假。
3建立与企业发展相适应的企业员工培训体系
3.1企业员工培训的需求评估
对员工进行培训的需求评估，主要是预先考虑企业需要员工掌握的技能和业务，然后对所培训员工进行个人分析，评估出每位员工不同的学习能力和知识基础，在此基础上初步拟定需要所需要付出的人力和资金等资源，再定下出培训目标和效果等。这几项评估除了企业经理人和人事部门要了然于胸以外，也要使被培训的员工了解，以便得到最好的培训效果。
3.2企业员工培训设置的理论指导
经过严密和科学的培训需求评估以后，如果企业认可，接下来便需要考虑在企业员工培训方面的投入量，除了物质上的投入（包括人力的和资金的等等）以外，首先要对培训的理论进行准备。这里所说的培训理论理论指导包括绩效理论、学习理论和投资收益理论(ROI)等等。
3.3企业员工培训需要内部和外部资源的充分利用
培训是提升业务水平、职业素养和专业知识的主要手段，在划分出了技能型培训与思维开发型培训，整理出培训目标后，如何选择和利用现有资源对培训的效果至为重要。
我们企业可以用“传、帮、带”等传统方式，利用内部资源在工作流程和生产技艺等方面进行培训和学习，通过有经验的员工的帮助和指导，再加上频繁的练习来达到预期效果。因为这些实践性极强的工艺流程，即使身为是行业内的专家，也并不一定能样样精通，所以我们才要充分的利用内部资源，本质上也就是利用业已成功的以往经验对员工进行培训，这样一方面节省了资源，另一方面也可以使员工的培训更接近于生产第一线。
外部资源的利益，主要体现在研究能力的提升上。对这种资源的获取一方面企业可以组织行业专家进行讲座培训，使员工能得到正规和理论思想上的提升；另一方面的可以根据员工兴趣的特长，鼓励员工积极的自己寻找参与和学习的机会，虽然这样对员工的学习积极性和自觉性要求较高，但是效果要好于企业组织的培训，也更有针对性。
３.企业员工培训的10种教育方法
3.1企业员工培训的基本研讨法
以讨论作教学方式的历史渊源已无从查考，但在今天，它作为一种企业培训员工的教育方法，以其显着的培训效果，在实际应用中占有非常重要的地位，它与授课法并称职业培训两大培训法。
须知，一个人的知识总是有限的，虽然今天提倡通才，但个人力量毕竟势单力薄，始终赶不上有组织的群体力量。“集思广益”是讨论法的基础，只有收集众人之智慧，并相互激发，才可达到1+1＞2的创造性效果。
所谓研讨法，是指由指导教师有效地组织研习人员以团体的方式对工作中的课题或问题进行讨论，并得出共同的结论，由此让研习人员在讨论过程中互相交流，启发，以提升研习人员知识和能力的一种职外教育方法。
培训目标：提升能力，培养意识。
培训对象：企业内所有成员
培训内容：视具体的培训目标而定
培训方式：①课题讨论法；②对立式讨论法；③民主讨论法；④讲演讨论法；⑤长期准备的讨论法。
3.2企业员工培训的头脑风暴法
头脑风暴法又称智力激励法、BS法，是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。
智力激励法是一种通过会议的形式，让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激励与会者的创意及灵感，以产生更多创意的方法。具体来说：
培训对象：一般员工、经理人、监督人员、领导干部都可参与，并根据需要，从各阶层人员中各抽几名。
培训目标：培训参加人员的创造性能力，激发他们的创造性思维，以得到创造性的构想。
培训内容：根据各企业的需要来确定，如给产品命名、创造新产品等需要大量构想的课题。
培训方式：会议讨论方式。
培训时间：会议时间一般为30分钟。
3.3企业员工培训的管理原理贯彻法
管理原理贯彻法最早产生于日本，被认为是管理、监督人员的必修课程。作为一个管理人员，必须熟悉完整的管理原理，并将原理运用于实际工作中，但优秀的管理人员不是天生的，需要后天的锻炼。不论是多少富有经验的经理人，如果不具备基本的管理知识，那他的管理行为必将是不规范和不科学的。
现在，许多企业将是否受过管理原理贯彻法的训练作为聘用和考核的标准，或将之作为内部监督人员的必修课程。在实际工作中也表明，受训后的经理人的管理行为更为合理化。
管理原理贯彻法是指通过研讨方式，让管理人员了解管理的基本原理和知识，并将之贯彻到实际管理中去的一种训练方法。
培训目标：传授必备的管理基本知识、原理。
培训对象：中、下层的管理人员和监督人员。
培训方式：研讨式。
培训人次：20人以内。
3.4企业员工培训开展新进年轻员工的培训技巧
新进年轻员工是管理人员备感棘手的一群人，尽管年轻人的素质知识比以前有所提升，但本质上是相同的。他们的脑子灵活，善于根据不同情况作出不同反应，是企业发展的后备力量。
对待新进年轻员工的技巧有：
①进公司之初，着力于教导基本礼仪、工作态度等基本事项。
②不以老眼光、旧想法去看待员工，以平等态度与员工进行沟通。
③以委婉的方式提示员工应注意的事项，避免说教的形式。
④只说明工作的基本内容和性质，留给对方自主发挥的余地。
⑤严格要求新进年轻员工，以高标准衡量对方的工作。
⑥主动与员工协商工作进程、工作进度报告时间等。
⑦使对方明白“你是在对为自己的前途而努力”，关注对方的工作进程和取得的进度。
⑧坦诚相待，不加掩饰地指出对方的缺点。
3.5企业员工培训的参与式培训法
这类方法的主要特征是：每个培训对象积极主动地参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能和正确的行为方式。其主要方法有：
3.5.1会议
很少有人把参加会议视为一种培训方式。实际上，参加会议能使人们相互交流信息，启发思维，了解到某一领域的最新情况，开阔视野。
3.5.2小组培训
小组培训的目的是树立参加者的集体观念和协作意识，教会他们自觉地与他人沟通和协作，合心协力，保证公司目标的实现。因此，小组培训的效果在短期内不明显，要在一段时期之后才能显现出来。
3.5.3案例研究
案例研究方法是针对某个特定的问题，向参加者展示真实性背景，提供大量背景材料，由参加者依据背景材料来分析问题，提出解决问题的方法。从而培养参加者分析，解决实际问题的能力。
3.5.4角色扮演
采用这种方法时，参加者身处模拟的日常工作环境之中，按照他的实际工作中应有的权责来担当与其实际工作类似的角色，模拟性地处理工作事务。通过这种方法，参加者能较快熟悉自己的工作环境，了解自己的工作业务，掌握必需的工作技能，尽快适应实际工作的要求。
角色扮演的关键问题是排除参加者的心理障碍，让参加者意识到角色扮演的重要意义，减轻其心理压力。
3.5.5模拟训练法
这种方法与角色扮演类似，但不完全相同。模拟训练法更侧重于对操作技能和反应敏捷的培训，它把参加者置于模拟的现实工作环境中，让参加者反复操作装置，解决实际工作中可能出现的各种问题，为进入实际工作岗位打下基础。这种方法运用于飞行员、井台工人的训练。
3.5.6参观访问
有计划、有组织地安排职工到有关单位参观访问，也是一种培训方式。职工有针对性地参观访问，可以从其单位得到启发，巩固自己的知识和技能。
3.6企业员工培训的集体培训模式
培训即是教育，是教与学的过程，学习是改变行为的过程，集体培训是改变复杂组织的行为过程。
集体培训与个人培训的主要区别在于首先对组织进行分析，然后再进行个人分析，这样先从总体考虑培训，目的是使个人培训最终为组织目标服务，提升组织的效率和效益。
3.7企业员工培训—新员工向资深同仁学习
对一般新进员工而言，许多工作事宜仍有赖于他人教导，所以，有关机器的操作、传票的填制等，都必须认真学习。
刚进入公司，为自我成长而努力学习的阶段，新进员工本身的工作态度和举动也会影响资深同仁对你的观感，这点必须留意。
如果新进人员本身能够自爱，经常以积极、谦虚的态度来请教他人，人家必然乐于倾囊相授。
新进人员除了学习资深同仁的工作方法之外，还要学习如何与同仁和谐共事，以体会团队精神的精髓所在。
那么，向资深人员学习时应该注意哪些事项呢？
①由于是从大家那儿学习，以促使自己成长，所以，态度要忠诚谦虚。
②不可太过于依赖人家，应该抱持自助而后人助的态度来处理事情。
③自己的东西不可太过吝惜，应注意和别人分享。
④要以学习的态度来搜集、交换情报。
3.8企业员工培训的培养表达能力
公司要训练员工能够从容地站在众人面前说话。
一般说来，进入公司之后，自然有人在众人面前做自我介绍、发表意见的机会。为了使自己在众人面前说话不致紧张、不怯场，最好事前多做准备和练习。
大体来说，员工在总经理、董事、高级主管等人面前说话，或者面对众人、参加会议时，比较易于紧张怯场，其主要原因是，下意识认为对方比自己伟大、优秀，于是流露出不安、恐惧的心情，因而缺乏冷静判断的能力。
其实，怯场的员工，只要有信心，还是可以克服种种不安与困难的。
公开表达意见之前，最好先做充分的准备，将表达的内容记在备忘录上，然后反复演练，直到熟练为止。通过这种反复的练习之后，应该不会再在众人面前发生紧张怯场之事了。
3.9企业员工培训—让员工诚实守信
与人有约，就一定要切实履行，绝不可轻易毁约。
首先，与人约定时，应注意：
①不做太离谱的约定。
②发言时，要先衡量，哪些是自己权限内可说的，哪些是不可说的。
③遇到自己不了解的事务，或必须取得上司、他人同意者，应予以保留，等回到公司与有关人员磋商后，再和对方联络。
④要将约定的事荐记录下来，在洽谈结束后，再互相确认一下。
⑤所做的约定，无论大小，都要向上司报告。
约定完成之后，必须注意：
①谈完主题内容后，不要再说些无谓的话，应该赶快道谢离去。
②不要超过预定的时间，万一超过，必须道歉。
③离开时不要忘了随身携带的文件、物品、以免泄露公司的业务机密。
3.10评估企业员工培训效果
3.10.1表现的改变是否真正直接来自培训本身
例如，一个管理决策的培训班，选择同样两种水平的小组，其中一个小组参加培训，培训结束后，可以把同一个决策案例交给受训小组和未经过培训的小组进行讨论决策，如果两个小组得出的？？小组人员的决策能力没有什么提升，其决策能力并不是直接来自培训的本身。
①通过评估，找出培训中存在的问题或失败的原因。有的培训项目计划听起来很不错，但收到的效果不好，或可以说是失败的。通过分析评估，即可找出其原因，以便从失败中吸取教训，改进今后的培训。
②通过评估，可以检查出培训的费用效益，同人力资源的其他项目一样，都要评估其支出与收入的效益如何。
3.10.2对培训项目进行评估的步骤和方法
对一个培训项目进行具体的评估大体上要经过以下几个步骤。
①对培训项目的具体要求和目标进行评估。从项目计划的制订开始，就要重视对其培训项目的具体目标、要求进行分析评估。要对其培训项目的具体目标和要求进行分析评估，就要大量收集培训员工有关的技术水平、管理能力和行为表现等具体情况，并深入听取他们自己的要求和有关单位管理人员的要求，从一开始就制定出符合本企业组织和有关即将参加培训员工需要的培训目标和要求。
②在培训过程中，通过各种形式考核和听取教师以及学员的意见，检查培训进程，以发展问题，按既定目标的要求改进培训各方面的工作。
③在培训结束时，根据原培训计划的要求和内容，利用口试、笔试、实际问题的解决等方式，综合地考核学员是否达到了培训的要求。
④对培训的财务进行审核。检查培训是否是按勤俭办培训的原则进行的。
⑤进行追踪性评估。受培训学员实际知识、技术水平的提升，管理能力的增强以及行为改进等方面的结果不是通过一两次考核就能衡量出来的，有的要经过对受训人受训后一段时期的工作实际表现进行追踪调查了解，才能进一步较准确地评估出某一专项培训的效果情况。
西方国家企业员工培训中，很重视通过追踪的方法来对培训项目的效果作出评估。经验证明，这种追踪评估的准确性较高。
3.10.3培训效果的评估的准则
正确评估培训效果是公司培训工作的一个必要环节。由于培训效果有些是有形的，有些是无形的，有些是直接的、有些是间接的，有些是短期的、有些是长期的，因此培训效果的评估十分复杂。
正确评估企业培训效果要坚持一个准则，即：培训效果应在实际工作中（而不是在培训过程中）得到检验。
培训效果要从有效性和效益性两方面进行评估。培训的有效性是指培训工作对培训目标的实现程度；培训的效益性则是判断培训工作给公司带来的全部效益（经济效益和社会效益）。
总之，培训的安排不能搞形式主义，培训后的考核、评估都是必要的配合手段。而且评估要与企业的人力资源开发相关联，为其人力资源的含量分析提供量化依据。
企业培训有两个根本的意义，一是为企业培训出合格的生产、管理或开发人员，二是提升员工的工作能力，使个人有所发展。实践应该说是企业培训的延伸而不是终结。
变化，是企业环境的永恒主题；应变，是企业发展的基本任务之一。企业适应不断变化和日趋复杂环境，所迎接的挑战是，你无法明确究竟谁才是自己最大的“敌人”，因而也就失去了指定对策的目标，而唯一能做的是，找出自身的问题，对准短处开火，进行好每一次企业员工培训。
