吉宁博士观点
目前，我国企业文化建设已经从局部向系统、从自发向自觉、从表层向深层、从传统向现代转变。企业管理从以物中心的管理向以人为中心的管理转变，从传统管理向文化管理升级。可以说，中国企业正开始迈向文化管理新阶段——这正是本届年会的主题。
“企业的问题就是我们的课题。”今年以来，中国企联宣委会就开始向三十多位专家和企业家专门征求意见，征集年度企业文化的热点理论和实践问题，分别派出专家组，结合全国企业文化优秀奖的评选工作，先后对70多家企业进行了调研，完成了对6个企业深入的课题研究，召开了3次案例评审会和2次专家年会论题研讨会，最终确定本届年会的主题为“迈向企业文化管理”。
本届年会重点围绕企业文化建设前沿趋势，焦点、难点问题，设计议题。议题包括：“企业文化构造品牌核心”、“企业文化如何影响、干预组织流程”、“跨国经营、资产重组如何进行文化融合”、“企业文化如何取得实效，实现成果落地”、“如何建设绩效导向型企业文化”、“如何处理母子文化的共性与个性”等。
企业文化影响、干预组织流程
企业为了适应瞬息万变的市场环境，提升竞争力，取得竞争优势，必须建立以客户为中心，以市场为导向的管理体制。这就要求企业改变原有的组织架构和生产流程，实施组织流程再造。在这一过程中，企业文化管理起着重要作用。上海移动公司坚持用企业文化干预、影响组织流程再造过程，发挥企业理念、价值观、企业精神的引领作用，落实“客户优先”的核心经营理念，全面推进组织结构的“扁平化”改造，梳理战略管理、新产开发、网络运维及优化流程、集团产品服务流程、人力资源管理等5个关键流程，拉近了高层经理人与员工、客户之间的距离，使企业能够准确预测市场动向并及时进行经营策略调整。通过企业文化建设推动管理持续创新，为公司从优秀向卓越的迈进提供了重要的动能。
在组织流程变革的过程中，文化变革可能是最艰巨的一环，但也是最重要、最根本的一环。如果不能塑造出与新的战略远景和目标相一致的企业文化，其他变革就难以充分、持久地发挥作用。上海移动通过企业组织流程再造，确立了新型价值观，成为再造的重要保证。通过确立统一的价值观，上海移动达成了为大家基本认同的、清晰的项目实施目标和远景规划，借助“改善心智模式”，涤除了过去的经历、知识素养、价值观、思维方式和行为习惯对流程的阻碍作用，使之与新的组织流程相适应，从而解决好了参与、决心和热情问题，建设好了再造团队。
通过企业文化管理建设提供的组织与流程保障，上海移动的企业文化管理理念逐步融入管理过程之中。随着绩效管理系统、全面预算管理系统、知识管理系统等进管理体系的引入，职位体系、薪酬管理体系的日趋善，公司内部制度流程建设逐渐合理，全面推动了企业从生产型向服务型转变、从技术导向型向客户导向型转变、从职能型向流程型转变。通过上述三个转变，推动企业实现战略转型，上海移动在确保规范化推进企业文化管理建设的过程中，加快了向世界一流通信企业迈进的步伐。
企业文化构造品牌核心
目前，企业竞争已走出产品销、技术制胜的阶段，步入了品牌经营的更高形态。品牌的构建需要企业文化管理为其提供精神源泉和动力支持。白沙将“飞翔文化”赋予白沙品牌，传达给消费者创造的手、飞翔的心，“超越、洒脱、自信、进取”的精神意境。“鹤为形，和为神，飞翔之道，简单管理”十四字是白沙最重要的心智资源，是白沙文化的基因。白沙通过“鹤舞白沙，我心飞翔”，在消费者心目中构建的清晰、鲜明、与众不同的差异化联想，使文化顶托的白沙品牌更为旺盛、长久，声名远被。
品牌是文化的载体，文化是凝结在品牌中的企业精华，渗透到品牌经营的全过程。企业未来的竞争既是品牌的竞争，更是所代表文化的竞争。文化与品牌的相伴、相融、相生，催生了白沙的品牌文化。通过长期的品牌经营实践，白沙悟到品牌给消费者的心理感受和心理认同构成品牌文化或称为品牌内涵。它是品牌建设的高级阶段，其目的在于使消费者在消费公司的产品和服务时，能够产生一种心理和情感上的归属感，从而形成品牌忠诚度。在白沙心目中，品牌是一种文化空间。由于消费的本质内涵是文化，因而人们的品牌消费本质上是文化消费。白沙通过品牌经营，不断进行文化渗透，用品牌文化的差异化形成市场区隔和竞争力。
跨国经营、资产重组聚焦文化融合
不同的文化、地域、背景进行跨国经营所形成的国际企业，作为“一种多文化的机构”，必然会面临来自不同文化体系的文化域的摩擦与碰撞。在“文化边际域”中，不同的文化环境、不同的经济、社会和政治等因素，必会形成较大的文化差异。文化差异的客观存在，势必会在企业中造成文化之间的冲突，并使企业经理人员与员工在心理上形成“文化休克”。上海日立电器有限公司是一家位于浦东金桥的合资企业，由上海海立股份有限公司、日本日立家用电器公司合资组建而成。作为一家合资企业，由于中、日两国以及两家企业在思想、观念、传统、习俗、习惯方面的不同，常常引发文化冲突，因而跨文化管理的问题较为突出。上海日立通过建立共同经营观，进行文化差异的识别和敏感性训练，提升了对文化的鉴别和适应能力，在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需求，使个体与集体相律动，不断减少文化摩擦，从而建设“合金”企业文化管理。
“合金”企业文化管理形成一种新型文化。这种新型文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，从而真正实现跨文化管理的目的。面对跨文化冲突，上海日立通过细致的工作，不厌其烦地反复沟通，努力化解文化冲突，实现融合共赢，最终形成了体现双方公司优良文化基因的共同价值观和行为准则，真正实现了文化融合。
号称中国汽车工业发展史上规模最大的一次联合重组——一汽与天汽强强联手的“天一案”尘埃落定后，天汽集团将其持有的天津汽车夏利股份有限公司84.97股权中的60，即夏利公司总股本中50.98的股份转让给一汽集团。与此同时，天汽集团还将其下级华利公司拥有的75的中方股权全部一次性转给一汽集团。由于一汽与天汽各自的文化特征、创业历史、发展标、经营理念、所处环境、队伍素质等各有不同，所形成的企业文化管理也必然各具特色、互有差异，如果没有企业文化的融合，就会出现“貌合神离，形连心不连”现象。一汽与天汽通过协商，共同约定，加强相互了解与交流，吸纳对方文化的精华，从而发展成为经过融合后更为优秀的企业文化。只有这样，双方才能做到取长补短、扬优避劣，达到“一加一大于二”的良好效果，从而使企业更具生命力、凝聚力和竞争力。
企业文化如何取得实效，实现成果落地
怎么样才能使企业文化管理在本企业落地生根，产生实效？答案是要有本企业特色，然后把富有本企业特色的企业文化流程化、制度化，形成执行力。
长庆油田注重企业文化管理的实效性，坚持企业文化与生产实践相结合，以促进生产发展为依归。经过多年的培育和实践，一切注重实效已贯穿于长庆油田生产经营的全过程，并转化为全体员工共同的群体意识、评判标准和行为准则，成为凝聚员工、激励员工、推动长庆发展的纲领和动力。长庆油田企业文化管理符合企业的根本利益，推动了企业的持续稳定发展。“一切注重实效”，坚持勘探以多拿商业储量、经济储量为硬道理；开发以多打高产井，油气产量持续攀升为硬道理；建设以完成重点工程、重点项目，增强企业实力为硬道理成为长庆企业文化的宣言。在生产、经营、管理的每一个环节，在机关、基层、井站的每一个岗位，长庆油田都以“一切注重实效”为准则，以“一切注重实效”来衡量工作，以“一切注重实效”为最终目的。“一切注重实效”突出的是发展，强调的是“以人为本”，它不仅是长庆企业文化建设检验的标准，更是长庆企业文化管理的灵魂。
