吉宁博士观点
财务管理体制是企业集团财务管理当局或集团总部为界定各方面企业集团财务管理的责、权、利关系，规范理财行为所确立的基本制度，是企业集团管理体制的重要组成部分。笔者认为：它应包括财务组织制度、财务决策制度以及财务控制制度三个方面。
一、企业集团的组建模式
要研究企业集团财务管理体制，我认为，必须先了解企业集团的组建模式。纵观国内外企业集团有多种组建模式，但归纳起来主要有两种模式，即：控股式和混合式。
（一）企业集团的控股模式
能否保持对子公司及其他成员企业的控制权，是企业集团总部所关心的首要问题。如果集团总部不能对子公司及其他成员企业实施有效控制，就无从谈及治理问题。在以资本为纽带的母公司制的企业集团里，母公司控制权来源于资本优势。控制权的研究就是产权结构或股权结构的研究，母公司对子公司究竟应当采用绝对控股方式，还是采用相对控股方式以及比例的大小，笔者认为，应考虑以下三个因素：
1、公司的重要程度。
对于母公司而言，并非所有子公司都处于同等重要地位。从确保资本杠杆的功能效应，实施集团整体发展战略，维护和增加集团核心能力与核心产业或业务的市场竞争优势出发，母公司应当保持对重要子公司的高度，甚至是绝对的控制权。而对于那些与集团发展战略、核心能力、核心产业以及可预见的未来发展关系一般、影响不大的子公司，可考虑相对控股甚至一般参股的方式。至于与总部发展战略、核心能力等没有关系的成员企业，总部就不需考虑控股或参股问题。当然，在必要的情况下或母公司有着特殊的目的，对于一些非重要的成员企业，也可以有选择地采用相对控股甚至绝对控股方式，增强母公司对未来因素的应变能力。
2、股本规模与股权集中程度。
如果子公司股本规模巨大，任何股东要增1%的股权，必须投入巨额的资金，那么母公司对子公司的控制权不需超过50%的股权比例，甚至只占有20%左右比例就可以成为第一大股东。第一大股东是否稳固，受到股权集中程度以及是否存在具有雄厚实力的第三者收购等影响因素的影响。那么母公司要保持对子公司稳定的控股权，就必须提升在子公司中的股权比例，包括增加资本投资或对其他股东进行股权收购。
3、市场效率。
为了保持对子公司的控股权，必须进行股权比例的把握。但公司必须面对的一个压力是，市场或投资者对公司治理结构效率的要求。当股权过多集中于母公司时，由于缺乏其他股权的制衡约束，极易导致母公司权利滥用或决策的随意性。而在股权方面没有有效的权利制衡，很难保证决策与管理的科学性和高效性。为了实现公司治理的高效率性，保持并不断扩大融资优势，我认为，将竞争机制引入股权结构，从而在产权制度问题上确立竞争性股权结构机制。
（二）企业集团混合模式（集权型与分权型）
“权”与“利”历来是企业集团及其成员企业关注的焦点，其中“权”是“利”的保障。集团是采用集中企业集团财务管理体制或是分权管理体制是企业集团财务管理面临的最大问题。因此，集权和分权问题，从体制上关系着组织结构的设置和权责利的确定，从企业集团财务管理战略上则关系着集团总部对成员企业积极性的判断与专业分工和团体协作机制的塑造。就本质而言，我认为，集权与分权的差别不仅在于“权”的集中或分散，而且在于“权”的范畴的界定与层次的划分。总而言之，权可大致分为五层。第一层，集团战略发展结构：股权控制权结构与公司政策及其制度保障体系的制定、解释与调整权；第二层，对集团战略发展结构与股权控制产生直接或潜在重大影响的事宜的决策管理权，以及非常例外事项的处置权；第三层，对集团发展战略结构和股权控制结构不构成重大影响或仅产生一般影响事宜的决策管理权；第四层，一般日常性的生产、经营、财务与人事权；第五层，成员企业对自身内部职能部门、责任单位以及所属更低层企业的管理权。我认为，无论是集权制或分权制，第一、二层的全部（甚至第三层的部分）权力都是母公司或管理总部独揽，并且这些权力凌驾于成员企业之上，以便在必要时加以行使。对企业集中集权或分权的讨论只限于第三、四、五层，以上拥有大部分甚至全部的自主权，此时，企业集团财务管理体制更体现为一种分权特征；反之属于集权型。从国内外企业集团管理体制的总体结构来看，大致趋向集权与分权相互糅合的模式。
(三)控股式与混合模式企业集团的比较
企业集团有三种基本类型，即以控股式的资本型企业集团、以混合式的产业型和管理型企业集团。以下从企业集团的组建动力、组建目的、总部业务特征、总部职能定位、总部对成员企业的选择标准、成员企业业务与总部的相关性几个方面进行比较。
1、从企业集团的组建动力看：
资本型企业集团借助于资本优势，与资本衍生能力以控制资源；产业型企业集团以产业或产品优势，借助集团资源聚合优势，保障并强化产业或产品市场竞争优势；管理型企业集团是通过产品的渗透吸引被投资企业，同时输出管理，发挥管理优势。
2、从企业集团组建的目的看：
资本型企业集团组建的目的是资本保值与增值；产业型企业集团组建目的是提升产口或市场占有率，对内实行一体化的资源配置，节约交易成本；管理型企业集团的组建目的是要求有较高的收益回报，并强化生产经营与资本运营相结合。
3、从总部业务特征看：
资本型企业集团总部不直接从事生产经营活动，而着眼控股与资本运作；而产业型企业集团总部在控股的同时，直接从事生产经营活动，资本运作的着眼点，在于保障产业或产品竞争优势，而非纯粹基于资本保值和增值的目的；管理型企业集团总部以投资中心身份，依托并授权全资子公司对更低层成员企业实施控股、参股与管理。
4、从总部职能定位来看：
资本型企业集团在于规划资本投资，明确被控企业的买进和卖出；而产业型企业集团在于规划产品开发、生产与经营网络，协调成员企业与总部的购销关系，对投资进行权益企业集团财务管理；而管理型企业集团，在于规划产品并兼顾投资收益，输出企业集团财务管理，投资具有灵活性，不限于产品。
5、从总部与成员企业选择标准看：
资本型企业集团根据资本与报酬的关系，并以此考虑对目标企业的控制与否；而产业型企业集团选择优势互补企业成为成员企业，考虑产品或营销网络的相关性以及市场进入壁垒；管理型企业集团选择产品或市场区域具有相关性的行业或企业。
6、从成员企业与总部的相关性看：
资本型企业集团没有多少相关性，总部只选择那些具有较高收益率的行业或企业；产业型企业集团，成员企业与其产品相关或市场区域相关，成员企业间生产经营具有协作性，借助集团发挥优势与专业分工协作优势；管理型企业集团，与其产品相关或市场区域相关，成员企业间，生产经营具有协作性，借助集团发挥规模优势、企业集团财务管理优势与专业化分工协作优势。
二、企业集团财务管理体制设计的原则：
根据企业集团组建模式，不难看出，作为企业集团财务管理体制的有机构成部分，财务管理体制也有集权制、分权制以及集权与分权糅合制之分。笔者认为，在企业集团财务管理体制设计的原则上，应遵循以下三个基本原则
（一）母子公司间关系的处理必须以产权制度安排为基本依据
母公司作为最大股东，对子公司拥有两种基本权利：一是以股东身份有终极出资人的基本权益，包括对于子公司的剩余控股权、剩余索取权及股份转让权；二是作为最大控股股东入主子公司董事会，拥有子公司收益分配、资本结构变更及其他重大事项的决策权，以及对子公司经营者的选择权与督导权。在第一种权利上，母公司与其他股东无重大区别，但在第二种权利上则不同，它体现的是董事会与经营者之间的委托关系，二者关系处理笔者认为必须依托两条原则：
1、独立责任原则：
母子公司作为两个不同的利益主体，承担各自独立的责任。子公司风险损失以及财务上的偿付风险责任需子公司独立承担。在经营上，母子公司之间不能进行盈亏的相互结转，彼此必须承担独立的纳税责任或独立亏损弥补责任，在母公司没有提供债务担保的情况下，子公司的偿债风险不能转嫁于母公司。
2、有限责任原则：
无论是通过控股、参股或其他方式进入集团的成员企业都保持原有法人资格，母公司对子公司的责任，也以出资额为最大限度，承担有限责任。有限责任成为母公司与子公司以及其他成员企业产权关系的一般原则。由此看出，母子公司间的产权关系确认了两个不同的法人主体，这是现代企业制度，特别是产权制度的要求。笔者认为，母公司必须保护子公司的权益；规定董事的诚信义务与法律责任，从而保护子公司的权益；规定子公司有权对母公司执行起诉，从而使子公司的权利受到法律的保障。
（二）充分体现财务管理的战略思想
企业集团财务管理体制是集团战略的重要组成部分，以母公司为主导的企业集团财务管理体制体现了一种战略管理。笔者认为，这种战略管理应要求：首先从母公司角度对集团整体的财务战略进行定位，并制定统一的理财行为规范，保证母公司的战略规划与决策目标能够为各层财务组织或理财主体有效地贯彻执行；其次，以制度或“法治”管理代替个人的行为管理，保证企业集团财务管理的连续性；再次，明确股东大会、董事会、经营者（包括子公司经营者）、财务经理、财务部门各自的管理职权、管理责任、管理目标、管理内容、管理体系等。
（三）适应集团不同的组织结构
我认为，在直线职能的组织结构下，企业集团财务管理应当体现集权管理思想，强化财务部门的管理职能，配合集团整体的集权管理体制；在事业部组织结构的企业集团里，分权是财务管理的主要特点。在财务管理上必须遵循三条原则，一是强化母公司对财务战略、财务政策以及重大财务决策事项的决策权，充分发挥母公司财务资源上的聚合优势，并通过现代化的管理方法体现、推动母公司财务战略的有效实施；二是在母公司财务战略、财务政策的基本框架下，强化对子公司的分权，并配之以明确责任与利益，从而激发子公司理财的积极性；三是通过健全有效的激励约束机制，强化对子公司的监控与考核，确保子公司追求自身利益最大化的过程能够沿着战略与整体利益最大化的目标高效率地秩序化运行。
三、企业集团财务组织与决策制度
财务组织与决策制度要解决的主要问题有：企业集团财务管理机构设置、财务人员配备、企业集团财务管理机构及财务人员职能定位与权限划分、财务决策的程序安排。财务组织与决策制度制约并服务于不同的企业集团财务管理体制。从国内外企业集团财务管理体制发展的趋势看，不存在绝对集权或分权的概念，更体现为一种集权与分权相互糅合的特征。在集权与分权相互糅合的企业集团财务管理体制下，我认为企业财务决策管理过程涉及到四个层面上的财务主体或财务管理机构：即母公司、董事会——集团财务总部——财务公司或内部结算中心——子公司财务部。
（一）母公司董事会及其财务权限
母公司是整个集团经济活动的最高决策领导核心，其决策职责，不仅限于财务，还包括业务、人事以及对内外各个方面。就财务方面来看，董事会的职能与职责的定位，一是财务战略、财务政策的制定权、调整变更权、解释权、督导实施权；二是财务管理体制、财务组织机构的选择、设置与调整变更权，以及总部与子公司高层财务人员的聘任、委派、解职权；三是对母公司发展战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权以及非常例外财务事项的处置权。
（二）集团财务总部及其权限
作日常管理的财务管理总部，其职责与权限包括：一是为母公司董事会财务战略、财务政策、基本财务制度、重大融资投资决策及分配方案的制定决策提供信息支持，发挥财务上的咨询参谋作用；二是在母公司董事会直接监督下，在集团整体范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作，并对组织与实施效果负责；三是实施财务预算控制，并在预算管理委员会中发挥突出作用，居于预算控制体系枢纽地位；四是负责财务战略预算的编制、实施与监控；五是规划集团的最佳资本结构，做到既能确保母公司对子公司的控制权，又能满足实施战略预算对资本的需要。规划资本来源渠道；六是协调集团内外部各利益相关间的财务关系；七是检查、监督各级财务机构，对财务战略、财务政策、基本财务制度、财务预算的贯彻实施情况，建立绩效衡量的标准化制度，并实施业绩考核，把检查、考核的结果上报母公司总经理，通过总经理提交董事会、监事会。八是建立财务风险监测与管理预警系统。
（三）财务结算中心或财务公司及其职责权限
为了强化集团财务控制，实施财务资源一体化，协调整合效应，笔者认为，企业可以根据自身的规模及其他情况在内部设置财务融通机构。
1、财务结算中心：
它是企业集团母公司设置的，专司母公司（及其分公司）子公司及其他成员企业现金收付及往来款项结算的财务职能机构。设立财务结算中心的目的，在于强化总部对集团的现金或资金的控制，并通过有效控制，谋求财务资源的聚合协同效应。它为何能达此目的，我认为在于它的独特的动作机理：一是它引入银行的结算、信贷、调控职能，对集团内部各单位的现金或资金管理实施中介服务、运营监控、效果考核与信息反馈；二是它集商业银行金融管理与企业集团财务管理功能为一身，通过“结算管理”和“信贷管理”做好内部现金或资金的收付及融通调剂工作，并及时将集团总部的经营管理意图通过内部存贷款利率、额度等政策的调整，贯彻于各子公司及其他成员企业，从而规范和调整内部各单位资金行为；三是它在集团内部发挥资金信贷中心、资金监控中心、资金结算中心和资金信息中心的多项职能。
2、财务公司：
它具有独立的法人实体，在母公司控股的情况下，它相当于一个子公司，它除了具有财务决算中心的基本职能外，还具有对外融投资的职能。在集权财务体制下，它在行政与业务上接受母公司财务部的领导；在分权财务体制下，母公司财务部对它主要发挥制度规范与业务指导作用。
（四）子公司财务部及其职责权限
它是否单独设置，取决于集团的规模，业务的复杂程度以及空间跨度。笔者认为，无论子公司财务部是否单独设置，必须明确两点：一是维护子公司作为独立法人的权利与地位，尤其是财务方面的合法权益；二是子公司必须遵循总部的财务战略、财务政策，将子公司自身的业务活动纳入集团一体化的范畴。
(五)事业部财务机构及其职责权限
事业部是代表母公司管理集团某一产业或某一市场区域业务的中间管理机构。其本身并不具有法人资格，但在财务上往往被视为一级利润中心，独立核算并自负盈亏。基于行业或区域管理战略需要，总部对事业部大多采取“集中决策，分散管理”体制。即在重大事项的决策上实行高度的集权模式，在财务上实施严格的资金控制与预算控制。事业部财务机构是强化事业部管理与控制的核心部门，具有双重身份：一方面作为集团财务总部的派出机构，贯彻执行总部的战略以及各项政策、制度，规划资本规模，组织资本调度，参与事业部的财务决策；另一方面，它又是事业部下级子公司或工厂等的财务组织领导、管理机构。
其财务机构职责：
①负责事业部财务战略预算编制、上报与组织实施；
②贯彻执行集团总部的财务战略与财务政策；
③实施对事业部下级子公司或工厂等的财务运作过程的控制；
④依据总部业绩衡量标准，强化对子公司、工厂等的管理绩效考核；
⑤规划与调控事业部范围内各子公司或工厂之间的资金配置。
四、企业集团的财务控制
财务控制不是一种简单的财务管理方法或手段，而是一种管理机制，规范着企业经营活动，能提升企业的经营效率和抗风险能力。它不仅反映了企业法人治理结构和财务管理体制的需要，而且将企业发展的战略和目标以及业绩的评价和激励都纳入其中。从企业集团财务管理体制模式来看，我认为，企业集团的财务控制应把握以下三个方面：
（一）财务控制要与企业治理结构相一致，体现各种利益者之间的制衡。尤其是董事会、监事会、治理层之间的职责和权限划分要体现在财务控制中，这是财务控制的基础。财务控制是企业法人治理结构的体现，一个健全的财务控制体系反映的是完善的法人治理结构，反过来，说明其法人治理结构存在缺陷，那么财务控制体系也存在缺陷。在现代企业制度下，法人治理结构框架中的一个重要特点是董事会对经营者的约束和控制的强化，只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，决定公司的财务状况。但财务控制不仅是财务部门的事情，也不全是经营者的职责，而是出资者对企业财务进行的系统的、全面的管理。因此，董事会是财务控制的主体，但并不否认经营者和财务主管在财务控制中的作用，他们与董事会的相互平衡与制约是法人治理结构在财务控制体系中的根本体现。
（二）财务控制要与母公司财务管理体制相一致。一般而言，单个企业的财务控制主体是采取计划手段，保证企业内部日常财务管理活动的进行，不存在控制者与被控制者之间权限的划分。被控制者主要执行控制者发出的命令或计划。笔者认为，企业集团财务控制与单个企业有根本不同，企业集团的财务控制是从出资人角度进行的，其控制以产权为基础，是在不同的财务主体之间进行的，主要是维护出资者的利益，而不干预子公司的日常财务管理活动。同时，子公司进行的财务管理活动不得损害母公司利益，并在母公司的财务控制框架内，结合各自的实际，进行各种财务管理活动。因此，企业集团的母子公司的财务管理体制决定了财务控制的体系，不同母子公司财务管理体制对各种财务控制权限进行了不同的划分，由此产生了不同的财务控制的模式。
（三）财务控制要将企业战略与目标、评价与激励纳入整个控制体系，并以财务预算为手段，包括企业战略与目标、评价与激励在内的一整套财务控制制度。这是企业集团整个财务控制系统的核心内容。企业集团财务目标复杂，财务评价与激励措施多样化，并始终处于一种变化状态，因此必须将财务目标的确定机制、激励约束机制与财务控制手段相结合，并组成一个有机的财务控制整体。从国内外企业集团的财务控制的经验来看，我认为，企业财务控制体系的核心内容如下：
1、财务控制的目标。
实施财务控制的目标是为了更好发挥激励机制的功能效应，决不是单纯的控制而控制。能否有助于成员企业及其员工的积极性、创造性与责任感的增强，并在集团整体上带来更高的财务资源配置效率是判断企业财务控制制度与控制措施有效与否的基本标准。就具体而言，首先，财务控制的目标是降低代理成本，即降低经营者、雇员等代理人不负责任、偏离股东目标或以种种手段从企业获取自身利益而发生的成本。这种成本，最终由股东承担。其次，财务控制要促进企业战略目标的实现，提升成员企业积极性、创造性，增强他们责任感以及财务资源配置高效率，所采取财务控制的过程都是围绕着企业财务战略实施而采取的一系列措施的全过程；第三，财务控制要对企业资源进行整合优化，以实现资源消费最小，资源利用效率最高，企业价值最大的目的。
2、财务控制手段。从传统意义上讲，企业财务控制手段很多，主要体现在各种财经制度、财务计划、资金费用定额等方面。如对生产、销售、采购、投资、融资、现金等都有严格的程序和制度规定，以及各种事前、事中、事后的监控手段。企业集团的财务控制，通过建立责任预算制度、财务报告制度以及财务总监委派制度，把企业的目标、业绩评价和约束等各种控制手段融洽在一起，成为渗透到企业生产、销售、经营、投资、融资等各环境的主要财务控制手段。强化对成员企业的财务监测、督导与控制，完善集团治理机制，促进子公司等成员企业对集团财务战略、财务政策的认同与遵循，克服目标逆向选择，提升财务资源的整合配置效率。
3、财务控制的激励与约束。财务控制必须使各层级的经营者有努力实现组织目标的动力，为了具备这种动力，需要有针对个人的评价与奖励措施，来解决个人期望与企业目标之间的矛盾。在企业集团管理模式中，涉及到一个代理问题，即所有者与经营者分离产生的委托人与代理人的目标偏离，以及委托人为使代理人的行为和努力程度符合委托人的利益而采取各种手段。控制系统必须针对个人采取激励措施，以使个人的目标与企业组织的目标一致，并激励经营者为实现企业的目标而努力工作。财务控制只有将控制的手段与激励和约束结合到一起，才能实现控制的目标。
