吉宁博士观点
企业集团应采用何种财务管理模式？这个问题没有一成不变的答案。企业集团财务管理模式的选择必须充分考虑企业集团目前所处的发展阶段、集团内部的组织结构形式和成员企业所在地的外部环境以及集团的整体发展战略等因素。各企业集团的实际情况不同，其内部的分权程度也不同，所采用的企业集团财务管理模式也就可能不同。本文来分析一下企业集团财务管理的误区及发展对策。
一、四大误区阻碍企业集团财务管理发展
企业集团财务管理误区一：片面追求财务数据集中，缺少对集中财务的集中式和分布式应用需求的全面理解。
企业集团财务管理误区二：对企业绩效管理在集团财务中的核心作用认识不足。
企业集团财务管理误区三：集团财务解决方案的业务导向重视不足，财务业务一体化发展缓慢。
企业集团财务管理误区四：平台化概念泛滥，基础平台的实际应用与领先水平存在较大的差距中国绝大部分企业处于快速成长阶段，企业的重组、分立、合并频繁发生，并处在全球化的起步阶段，“一套账”无疑会使企业的重组和调整更加艰难
近两年，国外跨国集团集中财务的管理模式日益为中国企业熟悉，国内各大软件供应商迅速跟进，“集团财务”管理软件由此发展起来，成为管理软件厂商占领高端市场的必争之地。
调查显示，世界前500强的公司，实现财务集中控制的已达80%.在中国随着电子商务的发展，集中财务管理模式被企业集团普遍接受。一时间，“集团财务管理”成为了热门话题。
随着更多的管理软件厂商关注集团财务，大家对集中财务的理解开始出现偏差。有一种代表性的观点如此解释集中财务：“由集团总部统一设立‘一账式’会计账簿、统一制定会计科目、人员权限、业务流程等，各子公司在上级公司规定的范围内增设会计科目、人员等，并基于互联网在异地独立录入数据，电子数据集中存储于集团总部数据库，并由集团总部统一结账、编制会计报表的管理模式就是集中财务。”
显然这种解释将集中财务的集中式应用的一种实现模式等同于集中财务，对集团财务的理解与企业管理需求和实际情况脱节，使分布式应用和混合式应用成为集中财务的盲点，这是在集团财务的应用模式上存在误区。事实上，专家认为，财务集中的最主要的目的不是要实现每笔业务的实时控制，其出发点是整合集团资源、降低财务费用、增强企业融资能力、增强业务透明度、提升决策支持水平、提升企业绩效，企业不能舍本求末，为追求“一套账”而付出庞大的总体拥有成本代价。
而更加重要的是，中国绝大部分企业处于快速成长阶段，企业的重组、分立、合并频繁发生，并处在全球化的起步阶段，“一套账”无疑会使企业的重组和调整更加艰难。
企业绩效管理对集团财务的创新意义早已经为国际权威机构所认可。但很大一部分国内集团企业还没有充分认识到“企业绩效管理”给企业带来的价值，绝大部分集团财务解决方案提供商还处在犹豫和观望中。
二、企业集团财务管理发展策略
那么怎样加强企业集团财务管理，才能确保国有资产保值呢？笔者以为应做好以下方面的工作。
1、企业集团财务管理—理顺产权关系，建立母子公司体制
企业集团进入中央管理后，由于有部分企业是在脱钩时进入企业集团的，这就使得企业集团内部的企业有些同集团有产权关系，有些还没有。这就要求企业集团对其子公司进行一次全面审计。通过审计，搞清资产现状，产权在集团的，报财政部重新确认；产权不在的，报财政部批准后上划企业集团母公司。在此基础上，企业集团应按照《公司法》的要求建立母子公司体制，母公司真正对子公司行使出资人权利并承担相应责任。子公司按照《公司法》改制后，要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，并规范动作。充分发挥董事会对重大问题统一决策和选聘经营者的作用，建立集体决策及可追溯个人责任的董事会议事制度。董事会中可设独立于公司股东且不在公司内部任职的独立董事。董事会与经理层要减少交叉任职，董事长和总经理原则上不得由一人兼任。
2、企业集团财务管理—建立健全各种财务规章制度，在日常管理中严格执行各项制度
企业集团理顺产权关系后，要积极行使出资人的权利。要根据企业进入中央管理后的具体要求，在充分调查研究的基础上，建立企业集团的财务管理、会计核算、资金管理、固定资产管理、预算管理、成本费用管理、对外担保、国有资产监督管理、内部审计、责任会计、财务会计报告等一系列管理办法。制定的各项管理制度要装订成册，定期对集团及所属成员企业的财务人员、管理人员进行培训，教育全体员工要认真学习集团制订的各项规章制度，熟悉各项制度的具体规定，在日常工作中认真执行各项规章制度。集团还应定期对各所属企业执行国家的财经法律、法规和集团内的各项财务制度执行的情况进行检查，发现问题及时纠正。使企业集团及所属企业的财务管理更加规范化、制度化，从而有效地杜绝因个别人不按财务制度规定的程序办事而给公司造成的损失。
3、企业集团财务管理—对子公司和控股公司的财务负责人实行企业集团委派制度
为了加强企业集团对各所属企业的财务管理，确保各成员企业的会计核算信息客观真实，督促各成员企业认真执行集团的各项财务制度，强化企业集团对各成员企业国有资产和日常经营情况实施有效的监控，企业集团应对其子公司和控股公司实行财务负责人委派制度。委派的财务负责人的人事档案由集团统一管理，工资、福利待遇由集团解决。企业集团对委派的财务负责人实行任期目标责任制，年终根据每个委派人员的工作情况进行考核，以此作为对每一个委派财务负责人奖惩的依据。实行财务负责人委派制度，可以使企业集团及时了解子公司和控股公司的动态情况，有效防止所属企业的董事会、经理办公会、企业的经营班子在重大经营活动中的决策失误。可以及时制止所属成员企业不按国家和集团的规定对外投资、对外担保，私设小金库和设账外账，在经营活动中背着集团搞体外循环等现象的发生。
4、企业集团财务管理—及时编制企业年度财务预算和财务会计报告
企业集团每年年底都要根据集团上一年财务预算的执行情况，考虑本年度企业集团的发展规划和国家经济形势，结合国内外市场情况编制本年度的财务预算报告。同时，要求成员企业根据集团的财务预算编制本企业的财务预算报告。企业集团的财务预算要以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金预支出，最大限度减少资金占用，保证及时偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限额审批制，限额以上资金支出实行集体联签制。
为确保企业集团财务会计报告真实、完整，企业集团应要求所属企业必须按国务院《企业财务会计报告条例》的规定，编制和提供财务会计报告。严格按照国家统一的会计制度规定，合理地确认和计量各项资产、负债、所有者权益、收入、费用等。每个企业只能设一套会计账簿进行核算，不得账外设账。任何人不得授意、指使、强令财会部门和会计人员违法办理会计事项，对弄虚作假的行为，要依法追究有关人员的责任。
5、企业集团财务管理—实行企业内部资金集中统一管理，依法管理子公司投资，融资事项
企业集团应当通过法定程序加强对全资、控股子公司资金的监控，建立健全统一的资金管理体系，充分发挥企业集团内部结算中心的功能，对集团内部各企业实行统一结算。要利用网上银行等先进手段，强化对集团内部企业资金结算的动态管理，集团通过网上银行支付授权、查询等办法，随时调动内部企业的闲置资金。要搞好银行合作，通过银行统一授信的办法，实行由集团统一向商业银行贷款，根据需要分配给成员企业使用，贷款到期后再由集团统一还款。这样做既可以降低分散筹资的成本，又可以降低信贷资金的风险。企业集团要规定成员企业严格按照银行账户管理办法开立和使用银行账户，杜绝资金账外循环现象。要严格把好成员企业的对外投资关，集团所属企业的对外投资，必须经企业集团批准后，才能实施。
6、企业集团财务管理—制定企业对外担保管理措施，依法审议子公司及其以下企业对外担保事项
企业集团应依据《担保法》的有关规定，制订严格的内部管理制度和责任追究制度，严格审查被担保单位的偿债能力和信用程度。集团的子公司及其以下企业的对外担保，必须报企业集团批准后，才能对外担保。企业集团应严格控制对外担保，最大限度地减少对外担保的或有负债风险。
7、企业集团财务管理—按规定的程序和权限处置企业各项资产
企业集团所属子公司以下企业的资产处置，必须报企业集团批准。集团所属子公司的各项资产处置必须由集团报财政部批准立项，并经财政部门认可的有资产评估资格的中介机构评估，评估报告最后还需经企业集团和财政部的确认，才能实施有关的资产处置事宜。企业的资产转让应采取拍卖等公开方式进行，严禁私下和人情交易，最大限度地减少处置资产的损失。
8、企业集团财务管理—搞好子公司及其以下企业日常的内部审计工作，强化企业财务监督职能
企业集团应根据内部审计的有关规定，对集团的子公司及其以下企业要经常开展内部审计工作。审计的主要内容包括，成员企业选人代表的离任审计、专项审计、审计调查、内控制度审计等。通过开展日常的内部审计工作，可以及时发现企业经营中存在的问题，并督促企业加以改正，促使企业始终沿着正确的轨道前进。
企业集团做财务决策时，也可以在这个链上获得即时的信息。这些都使财务管理从一个简单的系统转变成为渗透到企业集团各个部门甚至供应链上各个企业集团的复杂系统，网络成为企业集团民财务管理的主要手段，也使企业集团财务管理的外延得到不断扩展。
