吉宁博士观点
大多数中国企业经理人都精于业务，偏重经营，强调业绩，而疏忽管理，从而导致部分企业发展缓慢或停滞不前，甚至经营寿命不长。尽管他们也知道制度管理的重要性，并建立了各种制度，但往往不能持久地执行，有时制度的制定者竟然成为制度的率先破坏者。究其根源，还是中国企业经理人身上的某些不良管理习惯在作祟。
一、中国企业经理人的不良习惯
1.聪明导致缺陷
《细节决定成败》的作者汪中求认为，全世界最难管的就是中国人，因为中国人都很聪明。有四个词很关键，也容易模糊：聪明、精明、高明、英明。聪明就是能正确感知世界；精明就是急于表现自己的聪明，现代社会大多数人精明；善于掩饰自己的聪明叫高明；能够左右高明的人叫英明。而中国企业管理里面往往是精明的人太多，高明的人太少，英名的人基本上没有。
中国企业的员工，往往是聪明的员工，把精力放在分析规则上，去寻找规则的漏洞，去违反规则。这样的员工一多起来，企业往往管不下去了。
2.领导三拍
有人形容中国企业的领导三拍搞垮企业：拍脑袋决策，拍大腿后悔，拍屁股走人！
中国企业只有十来年的历史，还没有真正掌握中国企业管理。中国企业管理还处于幼稚的管理阶段，往往是抓到一条大腿当大象。中国企业管理中最容易犯的一个毛病是，把必要条件当充分条件，比如认为营销就是做广告。当中小型企业在销售过程中碰到困难，有的企业把广告看成是一根救命的稻草，往往想通过广告来挽救销售。广告对短期产品销售确实有拉动力，但是企业的发展是长期稳步的，频繁的广告是中小企业绝对做不到的。
中国企业管理过程中，领导太多的点子思维、拍脑袋决策。但是点子思维、雕虫小技都不能使战略得到有效实现。策略是方法的整合，是系统化的工作。很多企业策略很多，但成效甚微，是缺乏大智慧、缺少系统化的结果。
3.挥刀自宫的神功
很多的中国企业认为管理主要靠经验和实践，管理是”无师自通”或”存乎一心”的事，轻视先进管理工具和方法对实践的指导作用。因此，在实际管理过程中既不注重学习新知，也不注意及时将经验升华为理论，造成管理粗放、经营短视，多凭主观决策、靠运气行事。往往导致中国企业管理效率不高、绩效不佳。
中国的企业非常缺少管理的工具和方法，我们企业的制度建设、管理规则，非常抽象笼统。很多企业员工手册的第一条是”热爱××公司”，剩下的也都是些口号和空话。这是一本没有用的手册，连最基本的做事原则和方法都没有。而企业中这样的薄弱环节不胜枚举。
4.人性化致命
一直以来我们宣扬的人性化，其实在某种程度上害了中国企业。每个人意识的真空，成为中国企业的致命伤。香港爱朋集团董事长尹德川回忆说，曾经有个日本人对他讲，一个中国人可以打败一个日本人，甚至是三个日本人，但是三个中国人一定打不过一个日本人，因为我们的职业道德不够。
在日本的新干线里，尹德川躺在一节车厢角落里，发现了一个有趣的现象：每个服务员进来，毕躬毕敬敬个礼，然后说：”欢迎你顾客”。当时她看不到车厢里有任何人，而且每一个进来的服务员都是一样的，完全没有顾及到车厢里有没有人。这是他们的程序，每个人的头脑里有这个意识，一定要这样做。
中国企业管理里面的员工往往认为管理是少数人的事情，而与组织的其他人员无关。而实际上，管理是包括组织、决策、控制、领导、激励等基本职能和预测、调研、计划、策划、咨询、协调、沟通、指导、执行、制度、监督、考评、培训、任用、选拔及竞争、公关、广告、营销等主要功能相互结合、相互影响的有机体系和过程，制订并执行规章制度只是管理的一个重要方面。另外，管理也不是组织中某几个人的事，而是组织中全体人员的事。经理人是管理的主体，被经理人是管理的客体，只有两者相互作用和影响，才会形成一个完整的管理过程。
5.不会蹲马步
基础管理好比是蹲马步。中国企业管理的基础还没有做好，甚至连经理人自身的岗位职责，要做什么事都说不清楚。企业在制定很多决策时，没有科学的依据，没有真实的市场信息，有的是靠一两个人坐在办公室里，凭借想象力来的。这样的决策，会在今后的工作中造成问题重重，难以解决。一时一个政策，计划没有变化快，企业朝令夕改。这样的企业很难做长久。
一个企业的供应商拖了一车原材料，一车硫酸输到仓库里面。输了一半，仓管员就签字让车开走了，车到附近的一个小镇住了一晚，第二天拉过来再把另一半输进去，结果就算两车。这种基础管理的薄弱在中国企业许多环节都是存在的。
二、中国企业管理不良管理习惯是致命的
1.增删制度–随心所欲
有些企业在制定制度时，不是根据企业的实际情况和需要，而是一味仿效成功企业所用制度。迫于中国企业经理人限期完成的行政命令，具体起草制度的人或突击编写，或东搬西抄，或简单拷贝。这样制订出来的制度，科学性、系统性、准确性都存在问题，一旦执行起来，先天性缺陷马上暴露无遗，于是，中国企业经理人又会发出增删制度的命令。其实500强成功企业，各有各的特色，各有各的企业文化，并因此形成了各具特色的制度和企业管理机制，向他们学习时必须结合企业实际，生搬硬套是不行的。
2.执行制度–网开一面
某些业务骨干、爱将出现了违规行为时，中国企业经理人往往不愿执行制度，或网开一面，或从轻发落，并美其名曰：特事特办，个案处理。经理人也意识到这种做法对企业的制度化管理不利，所以还会补充叮咛一句“下不为例”。
有些中国企业经理人往往会在情绪好的时候轻易承诺奖励下级，或答应一些平时不肯松口的事情，可是冷静下来又会反悔，或装糊涂。这样做的结果，自然只能给员工留下说话不算数的坏印象。
3.会议决定–绕开制度
遇到一些没有把握或不便个人表态的“棘手”问题，中国企业经理人通常会召集会议讨论，说是尊重集体的决定，其实是将一班人凌驾于制度之上。这是权大于法在企业里的一种表现形式。国家现行的有关法规规定，涉及员工切身利益的制度，得由员工代表大会或企业工会组织按一定的法律程序通过才能变动或废除，但有些企业并不如此操作，显然，这已经不仅仅是个遵守企业规章制度的问题了。
4.各搞一套–常换制度
伴随经理人新老交替，中国企业管理制度也不断变更，各人搞一套制度，名曰体现个人管理风格和经营理念，却忽视建立真正适应并促进企业发展的制度。有些习惯，在经理人看来可能是小事一桩，但对员工来讲，制度的严肃性、真实性就会大打折扣。
经理人随心所欲的管理习惯对企业的危害有时是致命的。愿所有想把企业做大、做强、做长的中国企业经理人，不妨对照一下，自己在日常管理中是否已经或多或少地存在着上述不良习惯？如有，则务请改正。
三、怎样改变中国企业管理中的不良习惯
第一步，即首先要确定需要何种结果，也就是先明确具体目标。
比如说，在公司中，每一位来访的客户都应当受到善待，有人负责地给予他们帮助。或消费者的每一次投诉，都应在24小时内解决 (一个经营有方的公司的标准)等等。
第二步，也是最重要的步骤，并不是 “培训课程”或者一次管理层会议，更不必说大老板自己的演讲了，而应该结合确定了的目标问问：“在我们自己的系统内部，在哪些方面我们已经做到了？”
比如说，在公司的某部们中，已经有很好的习惯：他们坚持首问负责制——来访客人首问的员工负责为他提供协助，帮助他的问题得到回答和被有关人员受理。
再如，芝加哥的马歇尔·菲尔德是第一批在20世纪70年代陷入困境的大城市高级百货商店之一，也是率先摆脱困境的一个。连续有几位董事长都试图改变自己的文化，但徒劳无功。这时来了一位新董事长，他问道：“从结果来看，我们应该做到什么？”他的每一位商店经理都知道答案：“我们要让每一位顾客在每次光顾时所花的钱有所增加。”这时他又问：“我们的商店中有确实做到这一点的吗？”答案是在30多家商店中有三四家做到了。“请你告诉我们，”新董事长说，“为了达到你所要求的结果，你们的人是怎么做的呢？”
高层经理人可以从中发现一种有利的管理习惯，虽然它只在极少数部门被付诸实施。
第三步，因此接下来的就是高层管理人员要确保从组织自身的文化中发展出来的有效行为——发现的那种有利的管理习惯——能够广泛地被付诸实施。
第四步，改变习惯与行为，需要改变对行为的认可及奖励。
利用行为塑造的原理，使新的习惯替代老的习惯。也就是说，组织中的人们总是倾向于为得到认可及奖励而行动， 当某一机构中的人们得到认可时，他们将行动起来去获得这项认可。当他们意识到该组织会对正确的行为给予奖励时，他们将接受这一做法。认可及奖励帮助新的习惯能够顺利地替代旧的习惯。
中国企业管理的合理化，必须借助于中国企业管理中有利的习惯来发挥作用，而管理中的不良习惯却有碍于管理。如果你决定要改变这些不良习惯，那千万不要改变文化。
