吉宁博士观点
无论是企业家、职业经理人还是普通的员工，没有人会认识不到人才对企业的重要性。企业要想获得优良的经营业绩，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，要想基业常青，就需要大量的各类管理人才和专业技术人才。人才是企业立世之本，是企业发展的根本保障。所以说，中国企业培训应加强人才的培训。
企业如何才能拥有足够的优秀人才呢？如何建立起一个完备的人才梯队呢？在人力资源管理理论中，“选、育、用、留”是人才管理的基本内容，是建立完备人才梯队的根本方法。这其中，用人、留人对任何企业都是非常重要的，能不能用好人、能不能留住人是衡量一个企业管理水平的重要因素，也是企业长期发展的根本保障。而对于选人和育人，不同的企业侧重方面是不一样的。这主要取决于两方面的因素：其一，企业所处的区域环境；其二、企业的业务特性。企业所处的区域决定了人才供给是否充足，企业的业务特性则决定了社会人才对企业业务的适应性。
但是目前企业存在着严重的问题，那就是，在强调“育人”的同时并不否定我们选人的重要性，并不是说我们什么人都可以先引进来，然后再培育成对企业有用的人才！还是用上面的比喻：“如果外部环境实在不能为我们提供足够的能够爬树的松鼠，那么我们即使招聘火鸡，也要招聘有爬树潜力的火鸡”。那么中国企业培训应如何面对正确的培训道路呢？
一、当前中国企业培训中存在的问题
(一)将中国企业培训等同于社会培训
将中国企业培训等同于社会培训表现为两种形式：一种是组织员工直接参加社会培训：如鼓励员工自己参加社会培训，企业报销费用；或同社会办学机构合作，组织员工集体参加；或在大学设立企业冠名班，从冠名班中优先录取毕业生亦或将自己的员工送入班中学习等。不能说这种方式对企业的人才培养没有作用，但其针对性差，难以满足企业人才培养的要求也是显而易见的！另一种形式就是企业外聘专家或培训师，到企业内部为员工进行培训。如果操作得当，例如咨询式培训（由咨询公司入驻企业进行实地调研，然后进行针对性的课程开发），可以提升培训的针对性；但从目前国内大部分企业实际操作的情况来看，只不过是将社会课堂搬到了企业，讲师还是那个讲师，课程还是那个课程；而企业自身呢，也是不管课程的针对性，尽可能组织最多的人参加，以求达到最大的培训“效益”！
(二)中国企业培训将课程培训等同于企业培养
将课程培训等同于人才培养在目前国内企业中最为常见。这其中的原因往往是企业人力资源部的本末倒置行为，为培训而培训，没有真正思考企业所需人才与课程培训之间的关系。事实上，企业所需要的人才在大部分情况下是难以靠课程培训满足的，对有些岗位而言，甚至课程培训并不是一种有效的培养方式。企业真正需要的是企业内部人才培养机制的建立，是如何建立“选、育、用、留”之间的互动关系。对企业人才培养而言，课程培训仅仅是多种培养方式中的一种。我们过去民营企业家的“传、帮、带”；现在有些中国企业培训采取的“导师制”、“轮岗制”等都是重要的人才培养方式，企业关键是要理清有哪些人才培养方式适合不同的岗位需求，适合不同的人员需求，如何有效组织、如何建立长效机制等。
(三)中国企业培训未从战略角度对待和实施员工培训
中国一些企业的培训工作只是一种点缀，培训机构是企业的“花瓶”，有些企业甚至认为，没有培训中心的若干人，企业的工资、奖金、福利开支还小些，日子还好过些。这种短视的眼光将来肯定要吃亏。大多数中国企业培训临时性、突击性很明显，不重视培训的实际效应。
相对于我国的一些企业经理人而言，国外一些企业家的眼光就深远得多。日本松下公司领导人松下幸之助说：“松下是制造人的，兼之制造电器”。日本三洋公司领导人讲：“三洋首先是生产优质的人，其次是由优质的人生产优质的产品”。美国的卡内基也说过，只要留下我的人，四年以后，我还是钢铁大王。
(四)中国企业培训投入较少
企业对人力资源的开发只是简单培训，应付当前需要。加之，培训对企业的产出影响不很直接，所以，一般而言，企业对于培训往往不够重视，不愿做过多的投入。在西方发达国家，企业要将总收入的1．5—3％用于员工培训，而中国则是企业职工工资总额的1．5％用于培训。而且，就是这一点计划投入还被经常挪用或成为企业领导人个人买文凭的储备金。投入不足，不重视，主观上将培训机会作为赏赐，这是中国企业的通病。
(五)中国企业培训具有被动性
在计划经济时代，中国企业培训也象其它部门一样，习惯于下计划。在实行市场经济的今天，这种现象并没有消除。一些主管部门出于好心，在年初以红头文件的形式下达培训计划，具体到培训班的人数、时间、参加对象、学时等，详细得很。有的主管部门还把培训任务完成的情况作为考核干部工作的绩效依据。于是，有的基层单位在工作紧张的情况下，对主管部门组织的培训任务不敢不派人参加。有的生产一线的人员实在抽不出来，就派一些工作任务不足的人参加。这种情况在中国相当一部分企业都不同程度地存在。
(六)中国企业培训存在盲目性
培训工作缺乏系统化和规范化，培训中存在一定的盲目性。多数中国企业培训内容仅停留在简单的技能培训上，多以应急式的业务培训为主。培训方式也很单一，主要采用课堂教学法。培训项目制定不规范，很少做到全面、准确地从素质要求、知识结构、能力出发来制定培训需求。另外培训时效性差，不能紧跟形势的变化来合理安排培训计划。因而，往往不能充分调动员工培训的积极性，难以收到预期理想的效果。
(七)中国企业培训趋于形式化
中国企业培训的被动性和盲目性决定了中国企业培训的形式化。往往企业在各类的培训过程中不是主动地探求一种最适合自身的培训方式、最适合自己企业需求的培训内容。这种不切实际的、形式化的培训只会给企业带来负面的和不良影响的效应。在实践中表现为以下几种形式：会议式、休闲式、旅游式、充数式。
(八)忽视中国企业培训效果的反馈和使用
培训部门对培训的结果不能进行有效的分析和评价，因而无法合理有效地安排培训，保证培训效果和质量。员工接受培训后往往感到在工作中不能充分利用所学的知识，从而认为培训意义不大。
二、解决中国企业培训中问题的对策
面对中国中国企业培训工作中存在的种种问题，应采取以下对策：
(一)从战略角度对待和实施中国企业培训
加强企业人才培训是增强中国企业核心能力、组建培育大公司和企业集团、把企业做大做优做强的现实要求。企业的竞争归根到底是人才的竞争。企业产品开发、技术进步、管理加强、市场开拓都离不开高素质的人才。随着信息化时代的到来，企业的发展越来越依赖于以科技创新能力和科学管理为主要内容的核心能力的提升。
虽然中国高层重视企业的培训工作，但真正将培训工作做好，还得靠企业自身。1989年4月，在IPM／BAICE举行的题为“提升绩效——共同学习”讨论开幕式上，后来成为英国国家贸易和产业秘书的梅拉·姆勋爵认为：“培训工作不应该由企业来推动，它需要企业自己来完成。对于培训者而言，培训工作是客观存在且不应终结的。培训工作必须与企业的生存、发展和竞争相连。”
(二)加大对中国企业培训的投入
对员工的培训是一种人力资本投资收益活动，因而，中国企业培训的市场化和产业化必将带来很大的利益，使企业对人力的投资成为企业经济发展的一个新的增长点。因此，企业要加大对培训工作的投资力度。企业在资金上也要给予支持。要学习发达国家，对中国企业培训的投入占国内生产总值的比重要达到2．5％。
(三)加强中国企业培训的主动性
在社会主义市场经济逐步完善的情况下，培训工作也要讲究效益。要改变“企业要我学”的状况，变成“我要学”。不要下达指令性的培训计划，每一次培训之前都要认真搞好需求评估，真正是企业生产、经营必需的培训、对提升企业员工素质真正有效的培训，一定要搞。
中国企业如何依法经营，合理快速地发展，这对中国企业培训提出了严峻的问题。现代企业发展强调的是资源合理开发和利用。而这其中人力资源是最宝贵的，人是一切活动的中心，劳动的智慧、能力、积极性、主动性以及创造性才是企业发展的活力。因此中国企业培训应主动根据实际需要制定自己员工的培训计划，切实做到培训工作的有效性、主动性。
(四)加强中国企业培训的针对性
注重培训的内容，保证培训内容的适用性、针对性。向新经济的转变带来非常高质量的就业要求，对人才的知识生产能力、传播能力、创新能力、管理能力的要求越来越高，这就要求我们更注重培训内容。中国企业培训人员要密切注意观察、跟踪各种新技术、新知识，包括商品技术、经营技术和管理技术等。主要内容包括如下：1、思想意识的培训。培训的重点应由过去的单纯的业务技能培训转换为以员工素质教育为主，开发员工的潜能，满足员工未来发展的需要。国有中国企业培训工作的近期重点应放在如何帮助员工树立市场观念、竞争观念、服务观念和创新观念等，以保证民营企业家进行有效的改革和改制，使员工能迅速适应激烈的市场竞争。2、要注意时效性，及时调整培训内容。及时跟进最新技术的发展。培训者要能敏锐察觉到被培训人需求的变化，并明确满足被培训人新的培训需求，使之与当今经济发展趋势相适应，满足业务同步发展的需要。
在同一个培训项目上，要培训那些确实需要培训的员工，企业在年初进行培训市场调研时，要求进行同一项培训的员工很多，但是，从企业的实际发展和工作来看，不是所有的员工要进行此类培训，例如，计算机、工商管理和英语的培训，在现在的企业员工中被认为是热门的培训，但是，不是每一个需求者都被认为是确实需要接受这样的培训的。工商管理培训是针对在一定层次的管理岗位的员工而确定的；计算机培训是针对具体的操作岗位和管理岗位而确定的；英语培训没有必要人人都搞。
确定接受培训的员工受到其个人能力、潜力、动机、收效的影响。如果一个员工个人经过培训有能力达到工作岗位的要求，在组织内部有其提升绩效和发展的潜力，他学习的愿望和企业的发展相协调，通过培训，员工能够上他渴望上的岗位或者可以更好地在原岗位上搞好工作，这样的员工就应该培训。如果一个年轻的员工有参加工商管理培训的动机，也有潜力，但是，他没有可能达到岗位要求的能力，培训后不能收效，就不能让他参加培训，可以让他参加一些他适宜参加的培训。德国西门子公司的培训被称之为“西门子培训教程”，包含有管理理论教程、基础管理教程、高级管理教程、总体管理教程、执行教程等5个级别，每个级别培训那些确实需要培训的员工，值得我们学习。
在传统的培训教学中，把培训看作是提供正确答案的过程，教师是知识的源泉，学员吸收教师的知识。在某些时候，选择这种模式是可以的。但是，现实的情况是，单靠这种培训模式满足不了企业的培训需求。传统的培训没有发挥培训学员的积极能动性，忽视了让学员自己去动脑筋思考问题、分析问题和解决问题的能力。因此，这种模式不能确保学员能够学到真正意义上的东西，当同样类似的问题再次出现时，学员们不一定能够解决，也许，他们又会来向培训教师请教。在企业人力资源培训的过程中，我们应当让教师作为课堂教学的组织者，而不是作为标准答案的宣讲者的面孔出现。培训教师应该给学员授权，让培训学员在培训学习期间有充分的自由来思考问题，培训教师作为课堂教学的组织者的面貌出现，维护教学秩序，启发学员的思维。只有把培训者所要使用的帮助方式与学员的学习方式统一起来，才可以称为高效率的培训。
设计高水平短期适应性培训，为企业人员“充电加油”。在充分研讨的基础上，改革以往的短期适应性培训做法，采取一套全新的培训机制，筹办“企业现代经济管理知识系列讲座”，并以此统一和规范企业高中层管理人员短期适应性培训。邀请美国、日本、瑞典、香港等国家和地区的企业部门、跨国公司和著名大学的企业家、专家、学者，以及国家有关部门官员、国内著名大公司和院校的领导、企业家、专家，作关于经济形势和国企改革、海外经营战略、日本的就业政策及现实运作、中国国企资产状况及资本运作、财税及会计政策、新经济合同法、企业的二次创业、国际现代信息管理现状及展望、企业成本管理及比价采购等多项内容系列讲座和专题报告。
(五)重视对中国企业培训结果的严格考核和有效使用
培训效果的反馈是确定培训效益的依据。是否让培训员工在合适的时间学到了应该学到的内容，中国的中国企业培训工作没有定量分析。解决问题的途径就是搞好教学效果评估与反馈工作，因材施教，选择合适的时机培训员工。实际上，培训后的效果评估是很难但很重要的环节。评估有三个出发点，一是从企业的角度去评估，企业员工经过此次培训，企业是否受益，花这么多的钱与时间合适吗？二是从受训者的角度出发，看此次培训是否让他在思想意识上有所改变，对工作有没有启发，是否打开了思路；三是从培训机构的角度来评估，看培训是否达到了预期的经济效益和社会效益，检验当初的培训设想是否真实有效。
企业人力资源培训的目的就是帮助员工把事情做好。在西方，每年都有成千上万的中级和一线的经理人接受各种各样的培训，从计算机体系、人际关系到目标管理，样样俱全。遗憾的是，这些培训项目大部分效果不佳，原因很多，其中之一是每一个企业都有其独特的环境或者说企业文化。为了使培训有效，必须提供支持与维护功能。除非这两个极其重要的因素得到保证，否则就不该进行培训。所谓“支持”，就是指所接受的培训在短期内被应用。如果企业花费了大量的力气和财力培训了员工，由于政策或者外部环境的制约而没有将培训的知识用于实际工作中，这样的培训就没有支持系统，就是不成功的培训，而目前中国的企业也存在着这样的问题。“维护”是指培训的长期效果。
总之，中国企业培训应转换思路，找对方法，任何企业都能够建立一套适合自身的人才培养机制，只有这样才不至于浪费大量的培训费用以及被培训者的时间和精力。建立起一套长效人才培养机制，在目前的竞争环境下，无疑是为企业培养了真正的核心竞争优势，打造了促进企业增长的长期动力引擎！
