吉宁博士观点
企业集团经营管理采取全面预算管理可有助于促进企业高效配置资源、有效管控风险、提升市场竞争能力和综合经营实力，但由于理解的片面性以及缺乏处理实务的经验，在实践上存在许多操作方面的问题，这些问题的存在使得全面预算管理的作用并未得到有效发挥。有鉴于此，笔者就企业集团实施全面预算管理有关问题谈一些个人的认识和思考。
一、企业集团经营管理实施全面预算管理应注意的几个问题
(一)企业集团经营管理坚持以集团发展战略为导向
全面预算管理必须以战略为导向才能对集团发展战略起到支持而不是相反的作用。科学的全面预算管理体系蕴含着集团管理的战略思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据，是集团的整体作战方案。没有战略导向，或者战略导向性不强，就很难确定预算目标与预算起点，而没有预算目标与预算起点，也就不可能有很好的预算。全面预算管理要加强战略的可操作性，使战略能指导企业预算，即把战略目标指标化，并将其纳入预算管理体系中加以考核，强调预算对战略的调整作用，提升集团战略的适应性。在预算编制和执行过程中，在预算目标的确定，预算指标和关键控制点的选择，预算编制流程和方法等方面都要充分体现集团战略的导向作用。
(二)企业集团经营管理健全预算管理组织体系
预算管理组织工作的效率，在很大程度上取决于预算组织结构的合理性、责任层次与责任界限的明晰性。全面预算管理作为一种管理控制系统，需要有相应的科学的组织机构才能在企业集团内部得以顺利实施。一般来说，从整个集团的全面预算管理活动看，有两条行为主线：一条是由预算管理组织所形成的管理行为线，另一条则是由预算执行组织所形成的执行行为线。
1.全面预算管理的管理组织
为衡量与监控各单位、各部门的经营绩效，以确保最终实现集团战略目标，必须设置一个由董事会直接领导，并对董事会负责的预算管理委员会作为全面预算管理的管理组织。预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构，负责集团预算目标、预算政策、预算程序的制定；审查预算草案并提交董事会审核批准；预算方案的下达、实施、考核、修订及考评等。预算管理委员会可以下设预算管理办公室，负责具体的预算编制、协调等管理工作，也可以由集团内部的专职机构如集团财务部来承担这一职能。
2.全面预算管理的执行组织
全面预算管理的执行组织是预算的执行机构，也是预算目标执行的责任主体或责任中心。对于全面预算管理的执行组织具体如何设置，并无统一的标准，一般是根据集团的类型、组织结构和作业特点等因素加以综合考虑而设置。当前较多采用的是自上而下分层次设置若干“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”，进而形成多层面的预算责任体系网络。
(三)企业集团经营管理以集权和分权相结合模式确定预算目标
企业集团经营管理在确定预算目标的过程中，预算目标的确定一方面要考虑集团内部资源状况和外部市场环境，另一方面要考虑对集团发展的预期和战略导向性，同时体现人本管理和目标管理思想。为避免由于信息不对称而导致出现预算松弛现象，并充分发挥预算的激励约束作用，一般应采用集权和分权相结合的预算管理模式。
在集权和分权相结合模式下，集团确定预算目标的基本工作程序为：一是由集团预算管理委员会结合集团发展战略和外部市场环境，提出本预算期的预算思路、指导原则和初步预算目标；二是各子企业、各部门结合实际情况编制本单位预算草案，并按照集团管理级次逐层上报；三是预算管理委员会对各子企业、各部门编制的预算草案进行初步平衡、协调和汇总；四是预算管理委员会召集各子企业、各部门负责人等进行协调，这一阶段可多次循环，直至各方目标一致为止；五是预算管理委员会将审查、协调后的预算草案提交董事会审核批准；六是预算管理委员将经董事会批准的预算方案以内部法案形式下达执行。
(四)企业集团经营管理规范预算的考核和调整
预算管理办公室或其他预算管理机构定期进行预算执行情况的分析和评估，对当期实际完成情况与预算目标之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，提出拟采取的改进措施。在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。
对于预算执行的考核应在激励方案中设置定性和定量指标，然后根据集团所处行业的特点和考核重点，在定量指标和定性指标设置不同的分配权重。定量指标基本上为经济指标，应根据预算执行情况进行奖罚，偏重于结果评估。定性指标基本上为非经济指标，应对工作中表现优异的员工进行奖惩，偏重于行为评估。为了保证考核方案合理、科学，可对不同预算完成情况进行模拟测算，以此事先了解方案最终奖惩程度，避免估计不足而导致风险。
预算执行有偏差，如果是执行不力造成的，根据考核和激励方案，应该惩罚相应的责任人。属于预算编制原因而产生的，应该进行适当的调整。预算的调整必须有一定的程序。首先，应该严格界定调整范围，只有出现不可控制的因素，如市场需求或价格变化，设备维修的需求变化或其他经全面预算管理委员会同意的原因出现，才允许调整预算；其次，应该规范预算调整的权限与流程，有关的责任主体，应对预算项目的调整作出申请，依照规程审批后，才能予以调整。重大的调整应该通过预算管理委员会集体讨论。只有对调整范围、调整程序、调整权限进行严格规范，才能在出现难以预料的新情况时，使预算调整有序进行，才能增加全面预算管理的严肃性，而不会削弱预算控制的力度。
