吉宁博士观点
企业发展如果要实现可持续成长就必然走向多元化经营，这一观点在欧美日等国企业已经得到基本证明。在市场经济体制下，企业多元化发展经营不仅是企业共同的成长战略，而且，企业多元化发展经营的方向、途径以及多元化战略与经营业绩之间的关系，也呈现相同的特征，其间具有一定程度的必然性。
一、实行企业多元化发展的原因
企业实行企业多元化发展经营的原因是多方面的。从外部原因分析，主要是市场容量的限制。市场需求饱和与市场容量的有限性会促使企业进入新的产业领域。同时，市场需求的多样性和不确定性，也会诱使企业进行多元化经营以分散风险、寻求新的发展空间。从内部来说，实行多元化经营的原动力，是为了更充分地利用企业的剩余资源，最大限度地实现“范围经济”。范围经济实质上是指企业多个业务可以共享企业的资源，尤其是充分利用企业的剩余资源，既包括有形资源(生产能力、营销、服务系统、技术开发与创新系统等)，也包括无形资源(商标、企业商誉，管理技巧、技术、知识等)。除了追求企业成长和利润增加的经济考虑外，我国企业，尤其是国营企业实行多元化经营，往往还考虑行政的(很多兼并行为往往是企业安排)，社会的(安置富余人员和开拓新管理岗位如“三产办”)和体制的(国营企业优先上市等并获得一定的“剩余资金”)因素。企业越实行企业多元化发展经营，往往越容易将企业规模做大。但是，企业规模扩大，必须与企业的管理能力相一致，否则难以使多元化业务健康发展，甚至会对企业主营业务和原有优势产生不利影响。
多数企业实施企业多元化发展经营战略的主要动机有两个：一是进攻型的，到新的领域去获取更多的利润。二是防御型的，将部分资源配置在不同领域以规避风险。前者是要吃到更多的馅饼，后者是要避开可能的陷阱。从主观愿望上看，这两者都无可厚非，在理论上也是说得通的。但从企业走过来的客观现实看，馅饼和陷阱往往是同在一处的——馅饼下面就是陷阱。
1、进攻型动机诱使的企业多元化发展。
在某一领域获得成功的企业，受到社会的广泛关注，会有很多其他领域的机会送到他们面前，同时他们也往往以为运用相同的模式会使自己在其他领域同样取得成功。成功的自信、扩张的欲望、营利的紧迫以及怕被人视为保守的心理，使他们果断地将大量经营资源投向新的领域。殊不知，馅饼下面正是陷阱，迫切需要大量投入的主业由于资源被抽走而无法支撑高速成长的需要和应付蜂拥而至的竞争对手，新领域的运作因无法实现与主业的一体化整合而牵扯精力。企业由此陷入困境而难以自拔。
企业由小到大追求规模经济时，最大的制约是生产领域的、以设备和生产方式为中心的“技术制约”；企业由大到更大追求成长经济时，最大的制约变为流通领域的、以产品竞争力为中心的“市场制约”；但企业由大到多追求多元化经济时，最大的制约则成为战略领域的、以资源配置能力为中心的“管理制约”。②在多元化经营战略中失败的企业，往往是由于在资源配置能力较低，以企业核心价值观为基础的核心竞争力还远未形成的情况下，就仓促进入了多元化经营阶段。
2、防御型动机诱使的企业多元化发展经营。
我们一般认为多元化经营可以分散经营风险，这成为多元化经营的一个主要动机，但遗憾的是，这一常识性的看法被很多研究证明是不成立的：多元化经营与风险的降低没有直接关系。把鸡蛋放在多个篮子里造成的安全感所引起的心理疏忽，照样会使鸡蛋全部被打破，有时还不如全部放在一只篮子里再全力以赴看住篮子的效果好。
其实，企业多元化发展是企业成长过程中的一个重要的战略转折点，是危险与机会并存的关键点。现代企业所追求的终极目标已经不是利润最大化而是可持续成长，在既有事业范围内，企业要保持必要的成长速度不外乎两条途径：一是跟随所在产业的成长而成长，二是通过挤占竞争对手的市场份额而成长。但是，当整个产业趋于成熟以及竞争成本过高的情况下，企业就必须考虑在既有事业范围之外的成长了，这就是多元化经营。多元化经营是企业由单一化向多样化的基本成长模式的重大转换，是对新成长领域的探索甚至是探险，吃不到馅饼反掉进陷阱的概率很大，不保持一定的谨慎态度是不行的。
企业多元化发展路径之五：组织协同化，指的是整体优势问题
实施企业多元化发展的企业尽管存在资源分散使用和管理难度较大等弱点，但同时也可以找到内在的优势，进而扬长避短。从企业集团整体来看，如果充分利用组织资源，发挥协同效应，就可以带来风险成本的节约和交易成本的节约。也就是说，只要能设法降低组织内部的代理成本，多元化就远不是一种低效高险的组织架构，有的时候甚至不失为一种可引发成功的适当的经营战略。这方面有不少案例可以证明，最知名的如美国通用电器就包括了机械、能源、航空、金融、医药、交通、零售等多个行业，而它几乎成了所有多元化企业的标杆。比如美国通用电器在飞机引擎制造业的成功就是援用了与发电设备、医疗设备或火车头等制造业同样的战略定位和竞争框架。再有就是金融服务业对制造业的独特支持了，而实际上其大部分业务采取的相同战略检讨和规划流程正是通过内部协同才得以实现。
多元化企业要发挥整体协同优势，大致可以在业务协同、资源协同、管理协同和文化协同等几个方面有所作为，从有形到无形，协同层次逐步加深，其中既有业务单元之间横向的，也有集团与业务单元之间纵向的。业务协同主要是价值链上不同环节的协同，包括产品上游与下游、生产与销售等的协同；资源协同包括财务资源、人力资源、客户资源、技术资源、信息资源、公关资源等的协同；管理协同包括财务管理、人力资源管理、知识管理、流程管理、战略管理等的协同；文化协同，包括核心理念、价值取向等的协同。这些协同能够提升组织效率和相互促进，不但可以创造价值，而且能将集团整体真正连为一体，进而营造出积极向上和无边界沟通的组织氛围，引导企业的健康稳定发展。
这几年集团整体的业务协同开展得较好，而且遵循了市场规则。但资源、管理和文化等方面则有很大的协同空间有待挖掘，尤其要防止由于忽视协同而出现独立发展、各自为政、相互封闭乃至文化割裂的局面。其中既要有集团总部层面的体制保障，还要有利润中心层面的积极参与，这是集团整体价值最大化的需要。值得关注的是，由于利润中心的分别上市，发挥市场资源的作用以降低组织内部的代理成本固然得到了体现，但同时也给财务等资源的协同，特别是资金的集中带来了一定的困难，进而可能需要通过创新的安排以符合公司治理规则。尽管如此，集团作为控股的经营投资者而不是参股的战略投资者，应尽可能充分利用组织资源和强化组织功能，推进整体的协同，降低风险成本和交易成本，从而维护集团整体利益，进一步发挥多元化优势。
企业多元化发展是几乎所有企业都可能经历的阶段。特别是在中国外部市场非常不成熟的情况下，给企业提供了更多的拓展多元化的机会。开始以一业为主提升核心能力，再根据外部的机会，拓展多元化的业务。
多元化和专业化只是企业集团在发展过程中的一些阶段性策略，任何企业在不同阶段都可能尝试一些多元化的策略。企业的外部环境分为资本市场、人才市场、产品市场、社会关系以及法律约束。我国市场经济环境的薄弱环节恰好为多元化企业集团提供了难得的机会。我国金融体系存在事实上对于民营企业的歧视，人才市场更是如此，我国还没有形成一个完整的职业经理人体系，法律的严肃性、合同的可执行性还存在很多问题，社会关系主要指企业以及企业效力、企业关系，这些不成熟的资源和环境恰好为多元化企业集团提供了发展的机会。
因此，针对外部市场当中的薄弱环节，如果可以企业集团内部的资源配置高于外部市场环境效率的话，企业多元化发展就会成功，由于企业的品牌、领导人影响力以及在社会上所形成的公信力，他们更易于获得资本市场的信赖和支持，更容易获得更多的人才加盟，他们也可以更方便处理与社会、企业的关系，更容易获得客户对于产品的信任。
