吉宁博士观点
往往民营企业是抓住某个机会并依靠单一业务和产品取得成功，在具备一定条件后往往会开拓新业务和新产品以丰富自己的业务和产品组合。而在新业务和新产品选择上，民营企业家容易出现的问题是战略选择上的随意性较大。而且他们没有建立合理的企业发展规划，甚至有的企业根本不懂的企业发展规划。
建立企业发展规划是非常重要的。企业发展规划应是逐步建立的，这个过程中每个阶段都应该能改善最高主管的聆听能力，并增强组织中其他成员的领导力，因而他们可以携手迈向下一个阶段。这5个阶段是：告知、推销、测试、咨询、共同创造。
企业发展规划第一个阶段：告知
“我们一定得这么做，这是我们的发展规划。假如这个规划不能打动你，那么你最好重新考虑在公司的前途”。尽管“告知”是以传统而且权威的方式鼓动改革，但它仍可激发职工的活力。但是要注意：
1.传达信息要直接、清晰、一致
制作精良的录音带或信函，都可以达到这个目的。演讲也是个不错的方法，假如听众有机会提问题更好，不过演讲前必须作充分的准备。
2.对企业的现状，一定要说实话
发展规划的基本功能之一就是让员工了解企业的困难，认识现状与发展前景的差距，从而激发他们的创造性。些微的虚假都可能失信于公众。假如有些信息十分敏感或必须保密应该向员工说明不能透露的原因。
千万不要把传达的信息建立在你想避免的负面发展前景上，比如讲“我们的发展规划是为了防止企业在激烈的竞争中失败。”“失望产生的发展规划”和“热望产生的发展规划”之间有十分奥妙的差异。
3.清楚说明哪些事情可以妥协，哪些事情不容置疑
假如董事会要求你必须达到某些目标，而且没有什么妥协的余地，你要如实告诉你的属下。
描述细节，但是不要描述太多。描述细节可以让发展规划显得栩栩如生。因为在这个阶段，只有借助规划的细节，员工才能把这个规划变成他们自己的规划。
有关语言沟通的研究表明，别人告诉我们的话，一般人都只记得25％，每个人所记的25％可能还各不相同！而且，假如所接受的信息是别人告知的“发展规划”，尽管接受了规划，可全心奉献的人却寥寥无几。依赖“告知”模式的领导人，往往气馁地以为问题出在不能有效沟通上，于是，他们再次重复相同的信息，而且这次音量更大，或播放录相带的时间更长。他们不明白，当员工只是被动地接受发展规划时，最多就只能做到这个程度。比较有效的办法是，领导人开始往下一个阶段移动，进入“推销”阶段。
企业发展规划第二个阶段：推销
“我们找到最好的答案了。现在，就要看看能不能说服你们。”企业发展规划在这个阶段，领导人往往试图号召人们为企业的发展规划而全心奉献。员工就好象老板的顾客一样，可能以不同的方式来说“不”，包括消极抵抗。直到员工由衷地同意之前，这笔生意都不算成交。本阶段需要注意的是：
1.随时开放反馈的渠道
举例来说，在演讲之后，可以和员工分组讨论发展规划，借这个机会来发现有多少信息真的“推销”出去了。
2.帮助员工自动投入，而不要操纵他们
投入就是“经过选择而参与的过程”，因此，你不能号召别人投入，只能描绘未来前景，让他们自动投入。
3.加强你和员工的联系
“推销”的努力中隐含的意义是：“我要依赖你们的努力，才能实现发展规划。我很看重我们之间的关系。假如你们全都不赞成，我可能就必须改弦易辙。我认识到你们对我有某种影响力，我不会强迫或操纵你们去做你们不想做的事情，因为我知道这样一来，反而会摧毁了我们的组织。”
4.不要只勾画发展规划，要把重心放在规划所带来的好处上
不要说：“这样做可以在3年内削减20％的成本。”而说：“10年来，我们第一次可以和顾客及供应商讨论真正的问题。过去我们一直希望能把这些问题摊开来谈，但是直到今天才办得到。”
5.把措词从高高在上的“我们”，改为代表个人的“我”
当你说：“这是我们全公司都支持的发展规划”时，等于在影射。因为在场聆听的人都是你的员工，而你假定每个人都会大受鼓舞。这种语气必然会引起反感。你应该表白的是，为什么这个发展规划对你而言非常重要，它有什么特殊意义。
老板想要听的是“好，我赞成”。员工想要知道是他们能不能保住饭碗，似乎对双方而言，“顺从老板的心意”都是最保险的做法。因此，员工可能会说：“我会试试看。”假如你需要更深的承诺，就得前进到发展规划的“测试”阶段。
企业发展规划第三阶段：测试
“这个发展规划的哪些部分打动你？哪些部分令你无动于衷？”测试的过程能激发员工的积极性，询问员工的意见会驱使他们更认真地讨论及考虑你提出的企业发展规划。就好象在做市场测试的时候，受访者会影响最后的产品，没有人支持的发展规划，基本上也必须退回去重头再来。
员工必须愿意说真话，并且有能力认清企业的现状，才能产生准确的测试成果。因此进行测试时，要注意：
1.为了提升反馈率，你所提供的信息愈多越好
描绘企业发展规划时，应该详细说明细节，尤其是其中的困难，否则就没有办法估算出员工对于必要的改革有什么感觉。
2.不要在问卷中作手脚
应该抱着真想知道答案的心态来设计问卷。不要在问卷设计上作手脚，诱导员工选择某个答案。他们会看穿你的把戏，而你也失去了了解他们想法的大好机会。
3.保护员工的隐私
问卷的设计应该容许员工匿名回答，让员工不必担心会有什么报复或惩罚。先有心理准备，在测试过程中，你几乎一定会听到意料之外、前所未闻的坏消息。
4.把问卷和面对面访谈相结合
在许多情况中，有关发展规划的问题都太过微妙，无法单独靠一份调查问卷就能了解，必须靠面对面访谈，团体访谈或大型讨论会来补充。大型讨论会应该让参与者打破部门界限，分组座谈。主持人应该记录参与者的反应，但是不要特别注意发言者的名字，并且把记录整理成一份报告。
5.想办法测试效益、动机和能力
员工希望实现发展规划吗？他们认为发展规划能为自己或为组织带来效益吗？他们认为自己或组织有能力朝着发展规划前进吗？假如不能，他们缺乏的是哪些能力？这些都需设法测试出来。
员工事实上对于企业的利益及企业发展的能力，已经有很多想法，这些想法完全无法通过测试来了解。为了弥补不足，你可以在问卷中设计一个有关测试方式本身的问题：“你对这种意见反馈的方式，感觉如何？”也可以成立一个核心小组，让他们打破既定的结构，回答自己设计的问题。采取这些步骤以后，组织就不再停留在测试阶段，而跨入咨询阶段。
企业发展规划第四个阶段：咨询
“我们采用了哪些企业员工提出的建议？”当领导人认识到自己不可能知道所有的答案，而且希望邀请全体员工来担任他的顾问，以提出更好的企业发展规划时，他就可以采取“咨询”这样的方式。
在“咨询”的过程中，你可能会说：“我想要为组织建立发展规划，但是在决定之前，我想了解你们的想法。”你希望员工不只提出具体的建议，而且要深入思考其中所涉及的细节。你保留了自己裁判的权力，仍然可以选择接受或不接受员工的提议，决定如何朝着发展规划的方向迈进。
有些企业主管不愿意从“测试”阶段转换到“咨询”阶段，害怕可能会有大多需要考虑的选择方案令他们不胜负荷。因此，假如你发现自己十分反感，集体咨询的想法，或许你的确应该先回到“测试”阶段。进行咨询时，应该注意：
1.运用“串联”流程来收集信息
召集几个10到15人的小组，先从组织的最高层开始，小组成员包括主管和直接下级，有时候还包括相关部门的人才。每次会议后，各组成员都回去和他们的部属讨论这个发展规划，然后他们的部属再和下一级的部属讨论。到最后，小组再度聚会来收集下级部属的反应，并且向他们的上级主管汇报，如此层层上报，一直上到最高层。
最困难的部分在经过由下而上，层层上报的过程后，还能不能保留住批评的意见？
2.不要让信息遭到扭曲
每次小组会议开始的时候，都播放企业领导人讲话的录音带，就可以避免这种状况。然而，当发展规划随着咨询过程改变时，你必须重录这卷录音带。
3.整理及公布讨论结果
在每次咨询会议后，都向参与者收集不记名的书面意见。但是，千万不要以书面报告代替会议。
4.不要试图同时告知与咨询
假如你先告诉员工你眼中的“正确”发展规划，然后又问：“你们有什么想法？”人们会嗤之以鼻：“我干嘛回答这个问题？你已经明白告诉我你希望我有什么想法了！”要让员工的提议不超出合理范围，可以设定界线：“要记住，发展规划应该要和我们对顾客的态度相关，同时也不要忽略了公司的债务。”
“咨询”的模式（就和“告知”、“推销”、“测试”一样），受到一个错误的假设所局限：这个流程的目标，是从整个组织上创造出发展规划，而不是综合多种意见后，再形成有机的发展规划。其实对中低层的员工而言，发展规划中最有意义的要素通常都是与他们相关的部分。最有力的发展规划往往以这个基础为起点，把组织各部分的发展规划串联成整个组织的发展规划。
企业发展规划第五个阶段：共同创造
“让我们共同创造出大家都向往的未来。”“共同创造”使每个人都变成创造者，每个步骤都涉及到选择，每个人都要以描绘自己的发展前景开始，再一起认清他们的共同目的。
1.从个人发展规划着手
当共同发展规划的努力是从个人发展规划着手时，企业变成了人们自我实现的工具，而不只是他们隶属的机器。
许多企业领导人以为鼓励员工表现个人发展规划，会导致混乱。事实上，大多数的组织成员都渴望自己的规划能和企业的相关，而大多数的团体事实上都有很深的一体感，但是直到他们能表达出这些共同的希望以前，这些感觉还无法成为企业的基础。
2.平等对待每一个人
在其他时候，老板可能会动用决策权，但是在这个练习中，老板只代表一票。要尽可能消除地位的差别，让人们从心底觉得每个人的规划都同样重要。要确定各种看法在公司上下流通的速度和效力都一样。
3.寻求相互合作，而不是意见一致
在过程中，有一个很大的诱惑就是大家会为了想要找到解决方案，产生一致的结论，而粉饰了彼此之间的歧见。
企业一定要制止这样的行为，反而应该以熟练的讨论和深度会谈等团体学习的技巧，找出歧见下的假设，看看是哪些思维模式导致了这些不能妥协的看法。
4.在企业中，鼓励大家休戚与共，并容忍歧议
在大多数的组织里，每个企业发展规划小组都是由上司、下级和同事所组成。每位小组召集人都同时参加至少两个团体，因此是串联不同规划的重要角色。
当团体成员开始谈论发展规划时，先不要提及其他小组的发展规划，先问他们：“我们真正的愿望是什么？”当团体描绘出规划后，跨组的团体成员才扮演沟通的桥梁：“这是采购部门的发展规划”。经过一段时间后，有些小组自然会对别人的发展规划开始感到好奇，觉得不妨召开跨组会议，创造出共同发展规划。
5.避免“抽样”
高级主管常说：“要和所有人一一谈话实在太困难，也太浪费时间了，所以我们只要抽样访谈。”这个策略或许在“咨询”阶段还管用，但是在“共同创造”的阶段，却破坏了人们发挥个人领导力的机会。他们只会消极地回答问题，而不是在小组里积极发表自己主张。
6.每个人的发言只代表自己的意见
不要让参与者谈论组织中其他人可能的反应。当员工对别人的反应耿耿于怀时，他们就放弃了决定自己发展规划的权力，最后剩下的不再是规划，而是预期会遭受的挫折。其实，过一段时间他们自然有机会和别人交流意见。
7.彼此尊重
尤其当团体中存在分歧意见时，对彼此发展规划的尊重通常能发挥作用。
8.把焦点放在深度会谈，而不只是规划宣言
发展规划常常会被转换成规划宣言，这个过程比最后的结果还要重要。参与者积极地在字里行间注入意见，赋予它象征性的价值。这就是规划真正的目的——给组织带来方向感。
迟早所有的组织都必须走向共同创造，因为这是社会和全球文化的走向。传统的中央集权方式已经渐趋衰弱。
权威组织也有他们生存的层层意义，但都是由少数决策者决定，因此通常都很狭隘。企业成员或许会容忍低参与程度，甚至视之为公司发展必经的过程，但是假如他们不能完全参与设定方向与先后次序的过程，公司就不可能掌握学习型组织的竞争优势。
因此，今天的问题已经不再是组织是否要满足员工的需求，使个人的热望与更宽广的组织目标相结合，而是在于进行的时机和方式。因为假如你不能在这个过程中领先，就必定惨遭淘汰。
每个逐渐成长壮大的企业都有自己的企业发展规划，企业发展规划的制定是企业后期发展的之路，因此这条路是否长远，就看企业领导人对企业发展规划是如何制定的了。
