吉宁博士观点
在世界范围内，企业的集团化发展问题一直被众多大型企业所关注，它是企业在规模化发展过程中一个重要制度保障，也是集团型企业能否获得可持续发展的一个必要条件。经过二十多年的商海沉浮，很多中国企业已经开始走进了集团化发展的道路。众多中国企业在经过快速地扩张后，所面临的集团化发展问题就开始日益显现，这些问题虽然表现形式有很多种，但是其本质皆可归根于：在集团化的征途中，如何确保集团整体战略执行力。
在研究企业集团化管理的过程中，需要明确集团公司与企业集团、母子管控与企业集团化管理的异同。
首先，集团公司≠企业集团。
集团公司指具有独立法人资格的母公司，纯粹的集团公司（即不直接从事生产经营活动的母公司）在又被称为集团总部。企业集团具有四个本质特征：本身不具备法人特征；包含若干个独立的，由核心企业组成的企业群；各个集团公司是平等的关系；没有明确的边界。
其次，集团管理≠母子公司管控。
母子公司管控重点在于集团公司如何对其所属的分、子公司进行管理控制；
企业集团化管理的重点不仅包含单个核心企业（母公司）对其所属的分子公司管理，还牵涉到企业集团中若干个企业群（若干核心母公司与子公司组成）之间的关系；分子公司自身的执行力；企业群之间的协同效应等方面。
在企业集团化发展历程中，企业必须关注以下三个方面的内容：
1.母子公司管控模式；
2.分子公司内部管理能力提升；
3.若干企业群协同关系。
母子管控的建立首先需要依据企业经营环境、战略和产权模式，选择建立组织模式；接下来进行组织架构设计，其重点为治理结构、集团总部功能定位、组织结构设置；然后针对各项主要经营活动中参与者的责任和权力的界定形成责任体系及管理流程设计；最后针对主要岗位，通过业绩合同的方式，进一步明确岗位要求及期望，设定关键绩效考核指标，予以监控、指导和改进。
母子公司管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成三种模式：财务控制型/战略控制型/运营控制型。
财务控制型——总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。主要特点为母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能，下级单位业务的相关性可以很小。典型代表是和记黄埔集团。
战略控制型——总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理，各下级单位业务的相关性要求很高。集团公司主要行使战略决策、资本经营、子公司监管、资产管理等职能，重点在进行综合平衡、提升集团综合效益上做工作。典型代表如锦联集团。
经营型控制型——总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标。直接管理集团的生产经营活动（或具体业务），经常性的对下级单位同类领域的组织协调和集中化处理。典型代表如锦联地产集团。
企业集团化管理中，母子公司在定位方面有所差异，主要体现于：
1.资源能力定位。集团总部的资源能力定位于持续增长能力、关键核心资产、关键企业关系；而下级企业的资源能力定位于专业性的运营能力、营运相关特殊资产、营运相关企业及战略合作伙伴。
2.决策层次划分。众所周之，战略是企业管理的核心，执行是战略管理的关键。设计集团管控其实是设计集团战略与执行中间桥梁，理性、规范的企业集团化管理能够帮助整个集团，获得有效战略执行及资源的保障，进而有益于实现集团整体的战略目标。
那么如何提升分子企业的战略执行力？如何提升整个集团的战略执行力？这其中需要把握三个要素：
企业集团化管理要素一、明确目标与责任
目标与责任的明确是执行力提升的首要问题，因为只有目标明确执行才有意义。企业通过战略梳理将目标与则转化为明确的、可执行的行动计划与方案，并将相应的责权通过合理的组织机构设计及流程规划来行动计划的落实，建立严格的经营责任体系，保障目标与责任的实现。
企业集团化管理要素二、增强执行的“愿力”
战略执行力的提升离不开员工实现战略目标或自身目标的积极性与主动性。员工如果缺乏实现目标的动力，这种“责任”事实上是打了折扣的员工在“愿意”与“被迫”两个不同状态下执行的会有很大的差异。这方面可以通过个人利益与企业利益挂钩，与绩效管理相链接的薪酬管理、员工职业发展系统来解决。注重营造共同的、积极的、向上的核心价值观来凝聚企业的每一个人，在特定的条件下，它比物质激励更加有效。
企业集团化管理要素三、提升执行的“能力”
搭好团队领导班子，合理配置团队人才梯队，以团队协作之力弥补个人能力不足，充分发挥长处，进而提升企业执行能力。透过能力素质模型与任职资格管理来来实现“用人标准”的建立，同时通过招聘甑选来帮助企业识别人是否与标准相一致。岗位实践锻炼与培训管理的实施也是帮助企业获得自己需要的人才的重要途径。
因此，分子公司乃至整个企业集团的战略执行力可以归结为一个公式：
作为基于协同效应价值创造的通过股权(产权)纽带或契约纽带联系起来的介于单体企业与市场之间的多法人企业联合经济组织的企业集团不是一般“大船”模式，也不是由众多小船所组成的“船队”模式，而是有着更高竞争力和协同力的“舰队”模式。其特殊之处就是其立于成员企业异质性基础上的价值创造过程。企业利用协同不仅可以降低原有成本，而且可以在不增加额外的固定投入的前提下，以较快的速度，使各经营单元通过有效组合创造出更大的价值增值。而这一增加的价值是各经营单元独立存在所难以获得的，这种隐含创新的价值创造机理是协同效应潜力无穷的根源。企业集团协同效应的主要体现在：
1.企业集团化管理—附属成员企业本身的价值增值
企业集团在扩张战略下往往会运用新建或购并、重组等方式将一些新企业纳入旗下。这些新企业成为集团附属企业后，便可借助集团的管理力量实现经营的进一步提升，一旦该企业发展步入正轨，不单单其自身价值将有所增加，同时也为集团价值增加贡献力量。
2.企业集团化管理—总部价值：总部掌控下附属成员企业之间的整体协同效应
通过总部这一特殊结构从更高层次使附属企业之间实现集团的整体协同。集团总部在考虑将某一企业融入集团内的过程中，一方面需要考虑这一企业与集团内其他企业的业务联系相关性，即挖掘该企业的异质性对企业集团当前的成本降低或价值增值的实现可能性；另一方面，还需考虑该企业对企业集团整体的成本降低或价值增值的未来潜力，即战略性相关的可能，或者该企业的长期增值远大于短期内的亏损，或者虽然该企业长期都是亏损的，但其为集团带来的整体协同价值增值却是非常巨大的，远远大于该企业的单个价值损失。
那么如何提升企业集团化管理的协同能力？
1.企业集团化管理完善集团总部建设，提升总部管理能力
集团总部既是集团经营中心，也是掌握企业集团协同效应实现与否的关键之“手”。通过完善集团总部自身建设提升总部对集团整体的管理能力，推动集团向更高协同的层次发展。
2.企业集团化管理构建具有凝聚力的集团文化体系
集团内部企业间往往客观上存在文化差异。能否有效解决这种文化差异，达到文化融合，是集团协同效应发挥的关键。否则，集团总部与各业务单位之间，就极易出现“集”而不“团”的窘境。
3.企业集团化管理变革和发展集团的组织结构和治理机制
企业集团的组织结构、治理机制需要与环境相适应，以实现持续发展的协同效应和高速增长。建立固定模式的结构机制而试图“一劳永逸”，其结果只能使协同效应“昙花一现”。
4.培养协同效应的集团可持续竞争优势
企业集团要比单一企业在竞争优势的选择上更具广阔空间，通过对协同效应的把握，可以不断树立快速创新、持续升级、多样化的竞争优势。
他山之石，可以攻玉。众多大型企业帝国企业集团化管理征途中取得的经验教训也将为锦联企业集团化管理建设带来新的启迪。
