吉宁博士观点
在中国经济长期持续快速发展的影响下，越来越多的中国企业开始把经营重心转向国际市场。与国外企业相比，中国企业国际化经营起步较晚，企业海外经营的经验和管理能力都有待于提升。本文对影响中国企业国际化竞争力的核心要素之一组织结构问题的探讨，对参与国际化经营的中国企业将有重要参考意义。
中国企业国际化的战略模式：
根据中国企业国际化战略的主要目的，我们将中国企业国际化战略分为四类：主要为获得市场的市场中国企业国际化战略，主要为获得技术的技术中国企业国际化战略，主要为获得资源的资源中国企业国际化战略和主要为获得国外资金的资本中国企业国际化战略。
一、中国企业国际化市场战略的基本模式
中国企业国际化模式1：全球专业化的OEM制造商
贴牌生产是企业产品从国内走向国际的重要桥梁。进行贴牌生产的企业必须在生产技术、工艺流程、企业管理、员工素质、质量控制、生产效率等方面达到国际市场的要求和水准。通过从事贴牌生产，中国企业逐渐掌握了国际竞争规则，在国外建立了信誉，建立了大批量产品外销的渠道。
该模式体现了竞争战略中集中优势的思想。格兰仕是实施该模式的成功代表。自1978年创立以来，格兰仕一直保持稳健、向上的发展势头。定位于“全球名牌家电制造中心”，专注于几种产品，建立了“全球微波炉（光波炉）制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”三大名牌家电制造基地。1995年以后微波炉国内市场占有率一直位居第一；1999年成为全球最大专业化微波炉制造商；2005年，格兰仕微波炉全球年产销突破2000万台，其中出口1400万台，全球市场占有率高达近50%。格兰仕在全球市场树立了“全球制造、专业品质”的优秀形象。
中国企业国际化模式2：收购企业获得海外销售渠道
由于市场结构、消费习惯和文化的差异，企业自建销售网络有时很难迅速融入当地成熟的市场。并购海外下游企业可以迅速获得渠道，但要经历重组整合的考验。
万向通过收购美国舍勒公司成功获得了海外销售渠道。舍勒公司始建于1923年，是美国汽车市场上的三大零部件生产供应商之一。早在1984年，舍勒公司给了万向一笔3万套的万向节订单，万向由此开始了汽车零部件生产之路。其产品在美国以“舍勒”商标销售。1994年以后，舍勒经营下滑，万向最终以42万美元收购了舍勒公司的品牌、技术专利、专用设备及市场网络等主要资产，使万向在美国市场获得了直接销售渠道和当地品牌。此后，万向又先后收购了8家海外公司，进一步扩大了自己的渠道。
中国企业国际化模式3：国内优势企业先建销售网络、再建生产基地，开拓国际市场
有了销售网络之后是否投资建立生产基地，主要取决于产品特征。如果产品直接出口有贸易壁垒限制，在当地生产成本更低或更能适应当地市场，那么就有必要在海外生产。企业在海外建生产基地前基本都先建销售网络，这符合企业渐进式中国企业国际化的一般规律。
建立境外生产基地的国内企业主要集中在技术成熟、国内市场需求已充分满足、竞争激烈的行业，如纺织服装、家电、轻工、机械等，主要分布在亚、非、拉和前苏联东欧国家等发展中国家与地区。这些国家和地区属于新兴市场，进入相对容易。建立境外生产基地可以将成熟的技术设备和生产能力向外扩展，技术、设备、原材料、零配件等都可以作为出资物；还能够合理利用原产地规则，规避和突破各种贸易壁垒；能够更接近当地市场，更好利用当地资源。
中国企业国际化模式4：国内名牌自建销售网络走出国门
国内消费品名牌企业，通过境外自建销售网络扩大海外市场销售。这种模式有三个主要特点：企业是国内名牌，有的历史悠久；主要方式是投资自建销售网络；目标是扩展国际市场，由国内名牌变为国际品牌，甚至名牌。
企业在海外建销售渠道和网络，可以将产品直接销往海外市场，直接建立客户关系，减少中间环节。目前，建海外营销渠道是中国企业国际化海外投资的主要模式，各行业都有。据商务部统计，境外贸易性企业占中国境外企业半数以上。
企业境外销售是直接到海外销售，还是通过中介机构间接销售，需要权衡利弊。出口规模小且又刚刚起步的企业，间接销售风险较小；具有一定出口规模和资金实力的企业，建立自己的海外营销网络是必然的战略选择。
中国企业国际化模式5：外贸新做法：全球采购与销售
计划经济时代建立的外贸公司都为外贸专营公司，以收取“过路费”为生。这些外贸公司中的部分在改革以后，成功转型，建立起全球采购与销售网络，成为有同时做进口和出口业务及第三国贸易实力的国际贸易商。中国五矿、中粮、中化都是这类公司的代表。五矿早在80年代初，就先后在香港、日本、美国、巴西、澳洲、英国、德国、俄罗斯、新加坡、南非等16个国家和地区设立了42家海外企业，逐步构建了集团全球化的采购、销售网络。目前五矿在海外设有50家海外企业，成为“以贸易为基础，集约多元，充分发展营销网络；以客户为中心，技术创新，积极开展增值服务，为提供全球化优质服务的企业集团”。
中国企业国际化模式6：应对贸易壁垒的新举措：境外设厂
伴随我国进出口贸易总额逐年增长，我国已是遭受贸易保护措施最多的国家。截至2004年，已有30多个国家或地区对我国采取反倾销、反补贴和保障措施共计679起。在这种情况下，中国许多企业开始进行以绕开贸易壁垒为目的的海外投资。TCL收购汤姆逊和在越南建厂的目的之一就是为了减少反倾销的威胁。目前许多轻纺企业亦开始加速以出口为目的的境外设厂投资。
二、中国企业国际化技术战略的基本模式
过去中国企业多通过在国内合资、合作，以“市场换技术”的方式获得技术。随着中国企业参与国际分工的逐步深入，一些企业，尤其是高新技术类企业，开始通过主动走出去的国际化方式获得技术。
中国企业国际化模式1：传统企业通过跨国购并获得技术提升国内市场竞争力
此模式主要发生在比较传统的行业，如汽车、电力、煤炭开采、机械制造等。尽管技术比较成熟，但市场正在放大和升级，同时竞争激烈。企业掌握先进技术对于提升企业国内竞争力非常有益。在国际市场上，该行业很多企业在转型、转移或升级，一些老牌的国际著名企业由于经营不善，财务状况欠佳，往往积极寻求新的投资者，给国内企业进行跨国并购获得技术提供了机遇。
上汽收购双龙、南汽收购罗孚、兖州煤业收购德国一焦炭厂，都是此类国际化模式，它们收购的主要目的不是开拓国际市场，不是进入新领域，而是利用收购提升研发能力、核心技术能力、强化品牌，提升竞争优势。收购对象可以是某项技术，亦可以是研发部门，或者通过取得企业控制权获得技术，还可以收购生产线，通过设备转移获取技术。
中国企业国际化模式2：技术型企业境外建立研发机构不断引进新技术和新产品
采用此国际化模式的企业广泛，有传统行业企业，亦有高新技术企业；有优势企业，亦有一般性企业。设立的境外研发机构有信息功能，可以是与境外研发力量合作的平台，亦可以利用当地资源自主进行研发。
境外建立研发机构的主要方式有：自主设立研发机构；收购国内外企业的境外研发部门；与境外具有技术优势的企业、大学、研究机构等合资、合作成立研发机构。惠州侨兴2001年收购飞利浦手机在法国的研发中心、中国南车集团株洲电力机车研究所与美国密歇根大学在美国联合成立ZELRI—MSU电力电子系统研发中心都是该模式的代表。
中国企业国际化模式3：高新技术优势企业境外建立研发机构，实行研发业务的全球化运作
在全球化程度日益提升的今天，不同国家和地区各有技术、人才优势的产业，如信息产业。具有一定能力的企业重视用这种模式建立全球研发体系，具体手段包括自建、收购、合资、合作等。华为、中兴等国内通讯设备制造企业是该模式的代表。
中兴通讯是中国拥有自主知识产权的通信设备制造业的开拓者，在国内外都处于领先地位。中兴通讯自20世纪90年代末开始，实施了研发业务的全球运营战略。1998年，中兴通讯在美国设立了3家研发机构（新泽西、圣地亚哥、硅谷），分别从事软件交换机、CDMA1x高层协议的研究和世界信息领域最新技术发展动态的跟踪引进；2000年，中兴在韩国成立了韩国研究所，致力于CDMA产品研发；2005年中兴又与巴基斯坦企业签署了10多项商业合作协议，其中包括在当地设立研发中心。研发业务的全球化运作，使得中兴通讯处于全球技术领先位置，其3G系统全面成熟，在WCDMA、CDMA2000和TD-SCDMA三大技术制式上全方位推进，成为全球为数不多的有能力在三种3G制式上全面推进并取得成功的通信设备厂商之一。
三、中国企业国际化资源战略的基本模式
随着中国经济的快速增长以及全球制造业向中国转移，一些重要自然资源的对外依赖性越来越强。当一般贸易不能满足国内资源需求时，国际化就成为资源型企业的发展战略。石油等战略资源，多元化的资源供给不仅是企业战略问题，也是国家能源战略问题。
这类中国企业国际化的主要内容是获得或控制境外自然资源，战略目的是满足国内市场需求，提升企业在国内的资源供给能力；引进海外资源，利用国内生产能力，满足国际市场的需求；利用海外资源和海外生产能力，开拓海外市场。根据手段和目的不同，此类国际化主要有三种基本模式。
中国企业国际化模式1：国家能源公司收购海外石油公司获取系统性资源
在目前高油价情况下，油气资源和石油公司收购成本都比较高。但一些石油公司因多种原因财务状况欠佳，或主要股东有各种考虑准备出售，收购者又认为收购具有战略意义，且自己的财力可以承受时，公司收购就有可能发生。
海外石油公司收购对收购企业的资金、管理、技术、市场、国际化程度等的综合实力要求较高，主要收购者是国内优势企业，收购对象目前主要是海外上游企业或上游较强的一体化企业，以获取其包括油气资源、勘探权、炼油能力、海外销售渠道、技术、管理等系统性资源。收购将有利于企业提升综合能力，其中提升企业油气资源供应能力以满足国内需求仍是该模式目前的最主要收购动机，获得海外销售渠道有利于这些企业未来成为全球性一体化发展。
这种国际化模式影响较大。2005年中海油收购美国尤尼科公司、中石油收购哈萨克斯坦PK石油公司所造成的影响都很大，引起了国内外各方面的广泛关注。中海油收购最终因非商业性因素而中止，中石油收购于2005年底正式完成，其41.8亿美元的交易额创造了中国企业国际化海外收购的最高记录。
中国企业国际化模式2：能源外贸企业收购海外炼油资产实现业务转型
国际经验表明，油源型的中型石油企业（包括上游企业或能源贸易公司）有两种主要发展方向：业务向上游集中，做大原油规模；按产业链延伸，一体化发展。
目前国内炼油能力基本被中石化和中石油控制，且2003年以来，国内炼油厂的产能利用率都接近或超过90%。国内收购炼油厂较难。同时在中国大陆以外的亚太地区，目前已出现炼油能力过剩状况。
在这种背景下，中化集团类型的能源公司近年非常重视收购海外炼油厂。2004～2005年中化集团曾连续两次竞标收购韩国仁川炼油厂，也曾计划收购印尼、泰国等地区的炼油资产。
中国企业国际化模式3：国内优势企业利用海外资源和国内生产能力满足国际需求
钢铁产业这种情况较多。2003年以来，我国钢铁产业产能开始出现结构性过剩。目前，产能已经大于市场需求1.2亿吨，还有在建能力7000万吨，拟建能力8000万吨；铁合金行业现有生产能力2213万吨，企业开工率仅有40%左右。在这种背景下，一些在国内市场已有优势的钢铁企业，利用“三低”战略（低端、低技术含量、低价）积极开拓和占领国际市场。到2005年3月份，中国已从钢铁产品净进口变成净出口。只用一年时间，中国已超过墨西哥、土耳其，成为仅次于加拿大、欧盟的对美国钢产品出口第三国。
中国铁矿资源丰而不富，品位及开采企业的技术力量制约了中国铁矿业的开采，要支持国内3亿多吨的产能，必须更多地利用国际资源。全球铁矿石分布相对集中，主要在巴西、澳大利亚和印度等地，因此我国企业采用与境外矿业公司合资、合作方式（以合资为多数），开始进入或扩大这些地区的采矿业。
四、中国企业国际化资本战略的基本模式
中国企业国际化在高速成长过程中需要不断补充资本资源。1993年青岛啤酒率先开启了内地企业海外上市的大门。以后中国民营企业家和民营企业各种方式的海外上市日益增加，并呈逐年递增趋势。根据企业背景和上市目的不同，中国企业国际化的主要模式有三种。
中国企业国际化模式1：大型国企海外上市融资
该模式是中国大型民营企业家在特定背景下将改制、融资和国际化结合起来的特殊模式，既包括一些包袱沉重的老国企，也包括一些新国企。常用的上市方式有，境内注册企业在海外上市，最典型的方式是发行H股，即在大陆注册的企业直接在香港市场发行股票；境内公司在海外注册并上市，典型方式是在香港发行红筹股，即民营企业家在海外注册新公司并在香港联交所上市。有些企业在境内外都上市。
青岛啤酒是第一家赴海外上市的公司。青岛啤酒股份有限公司前身为国有青岛啤酒厂，始建于1903年。1993年6月16日公司注册成立，同年公司股票分别在香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司，为公司对外扩大出口，对内并购整合发展起了巨大的推动作用。
中国企业国际化模式2：民企绕道海外上市融资
中国民营企业海外上市基本都是市场化运作的，主要是境外注册企业上市，和海外借壳上市。民营企业倾向采用“绕道”途径，与过去国内上市给民营企业机会不多有关。
境外注册企业直接上市的路径是：实际控制人先明确哪些业务、资产到海外上市；然后造壳，即在境外如避税岛注册一个或若干相互关联的壳公司；接着实施资产跨境转移，即境内企业将所控制的境内资产从法律上全部转由壳公司所控制，然后壳公司将境内资产证券化，在境外上市募集资金；最后，上市公司以外商投资或外债形式将大部分募集资金调回境内使用。1999年，国内裕兴电脑公司成为内地第一家采用此类方式到香港上市的民营企业。1999年2月，“侨兴环球”股票在美国纳斯达克上市，开创了国内民营企业在美国上市的先河。
海外借壳过程的国际通行途径是：先设立海外离岸公司，通过海外离岸公司购买上市壳公司股份，不断增持，主导该上市公司购买国内非上市公司资产，即业务注入上市公司，经一系列操作后，壳公司从资产、业务甚至名称都会变化，实现借壳上市。
中国企业国际化模式3：新技术公司：与海外资本共成长
互联网、新型能源领域的一批新技术公司，往往是在风险投资的支持下成长的，因此其上市和公司成长密切相关：首先，在成长的不同阶段有不同的风险资本参与，这些资本一般倾向上市退出，多种原因使得它们对境外上市尤其青睐；这些公司具有新技术特征，一般都处于新兴行业；这些公司具有特定的商业模式，一般在国外可以找到比较对象，海外投资者容易理解；公司有特定的商业概念，该概念是资本市场尤其是海外资本市场当前的热点，资本市场对其估值较高，但错过了热点周期，公司的市场价值就会大打折扣。
中国企业国际化集体遇险
近几年中国企业国际化的步伐明显加快，海外并购更是风生水起。审视中国企业国际化进程，究竟表现如何呢？
我们调查了《财富》中国100强企业截至2008年底的情况，结论喜忧参半。总体而言，中国企业国际化程度仍然较低。海外资产占企业总资产比例平均不到2%，海外销售占销售总额比例平均不到21%。而2006年，全球100强的这两个指标就分别达到40%和44%，差距明显。
更重要的是，最近两年的中国企业国际化操作陷入僵局，似乎集体进入一个以调整为主的瓶颈期。
这一结论，是将07、08年与之前两年的情况比较得出的。2005年开始，人民币累计升值约1/4，大大降低了中国企业国际化投资海外的成本，掀起对外投资小高潮。联想并购IBM、TCL并购汤姆逊、工行入股南非标准银行、平安投资富通等等，不仅数量大幅增加，单笔交易额度也屡创新高。与之相应的是海外销售节节高升。调查企业海外销售占比由2004年的15%，骤增到2006年的23%强。
但这一态势在2007年遭遇挫折。跨国并购标杆如联想、TCL、平安、民生等亏损连连，甚至一输到底。坚持绿地投资的格力、美的、海尔、长虹等最近三年也出现海外销售占比下滑的现象。这一情况并不仅存在于制造行业，金融、钢铁、航运、软件服务等等，无一幸免。海外市场拓展整体出现停滞，调查企业总体海外销售占比在连续两年下跌。
瓶颈期的出现是由主客观两个方面的因素造成的。
一方面，源于美国的次贷危机给消费市场和金融服务市场蒙上阴影，相比之下，中国国内市场一片繁荣景象。抽调国内资金用于开拓国际市场的机会成本升高。另一方面，上一阶段风头强劲的企业如联想、TCL等，相继陷入了“吞得下，消化不了”的窘境，在组织整合过程中遭遇瓶颈，亏损连连，不得不关闭一些海外分支，开起了中国企业国际化的倒车。
虽然总体呈现停滞格局，但企业间的表现仍有很大差异。例如，在海外销售占比普跌的情况下，中兴通讯成为“反潮流”英雄。其海外销售高速增长，占总销售比重由2004年的22%稳步升高到2008年的61%。在全球电信设备市场大幅萎缩的背景下实现市场份额的大幅扩张。这说明虽然海外销售陷入停滞与金融危机不无关系，但突破中国企业国际化的瓶颈，关键不在于全球经济宏观形势，而在于企业本身的战略选择和竞争力。
总结中国企业国际化的经验教训，可以大致归结为两条。
一是在进行海外扩张时要注意风险控制，小心驶得万年船。简单说来，过去两年中国企业国际化进程中采用绿地投资、内核增长方式的企业，表现好于通过跨国并购扩张的企业；通过较小规模并购，小步快走的企业，表现好于不管不顾，进行“蛇吞象”式并购的企业。例如TCL，并购的阿尔卡特手机业务和汤姆逊CRT业务规模都不太大，虽然也出现海外销售占比下降局面，但在金融危机中仍实现盈利，表现长期向好。
第二个结论，即企业投资海外的效率与企业自身竞争力存在平衡。换句话说，中国企业国际化程度应该与其技术实力、组织实力、全球运营能力相匹配。当企业采用并购等突击的方式实现跳跃式中国企业国际化的时候，自身能力往往无法迅速适应全球运营，不得不缩减海外业务，进而表现出去中国企业国际化的趋势，比如联想；而当企业竞争力明显增强，与全球对手相比优势明显，海外市场的扩张就会水到渠成，比如中兴。
中国企业国际化的三项原则
一是要立足中国市场的原则。
实在的说，我认为不是说所有的中国企业都是适合走国际化的道路的，对这个问题已经有很多的专家学者提出了很多相似的意见，做好中国本身的市场对于中国的大多数企业来说仍然是最安全的选择。
我们看到，虽然目前中国的很多中国企业国际化中获得了很多的定单和市场，但要持续的保持这种势头，还存在着很多的不确定的因素.主要是表现为：世界很多国家为了保护本国的行业，而对中国的出口实现某种程度的限制，二是受一些政治的影响，中国的很多的产品正在被一些国家的相同的产品所替代，如美国和北美所签定的自由贸易协议就是一种可能替代中国贸易的做法，世界贸易的复杂性使得中国企业国际化的出口受到了很多其他因素的影响.
对于中海油并购失败的分析，美国的国会议员在并购上为难中国企业，不一定是认为中国的经济会威胁美国的经济，而是从他们自己的政治利益来考虑，从这个意义上来说，中国企业来聘请美国的公关公司来游说国会会有多大的作用将是一个很大的疑问。
二是中国企业国际化要立足企业能力建立为原则。
中国企业国际化问题是个很复杂的战略思考问题。但我认为最核心的问题是要做到任何的中国企业国际化行动都要与自己的战略能力的形成为目标，回头看TCL和联想的中国企业国际化其基本的战略考虑是要形成其更加庞大的市场能力，而不是体现在中国企业所缺乏的技术和产品上的提升上。那么这些市场能力对于企业来说可以说是冷暖自知的。
三是中国企业国际化要真正以战略突破为原则。
劳动力低是中国企业国际化在研究和设计开发上具有很好的优势，中国的华为和中兴等企业的最有经验性的做法是利用中国的大学生的价格低的特点建立了很庞大的研究开发队伍，华为公司中2.4万名员工中有1.15万名从事研发.而中兴公司的2，1万员工队伍中有1.01万名从事研发.从战略上讲，中国的企业已经到了这样的一个十字路口，他们不得不转向国际市场，以寻求继续的发展，并限制外国的竞争者打入中国市场所造成的伤害.而过去中国市场则受到高达50%至100%的关说保护.在这种中国企业国际化的进入路局中，大多数的企业是通过企业间贸易[B2B]和低挡零售贸易[B2C]，我们的企业提出的价格使中国的企业获得了很多的市场[如华为和中兴在电信领域，海尔在冰箱的领域，格兰仕在微波炉领域]，特别是中国企业在纺织品领域已经形成了在世界范围的竞争优势.
战略突破对中国的一些在中国市场上已经有很好优势的企业来说，目前已经到了需要做战略突破的时候了。是否能够真正的做到这样的战略突破是企业评估其中国企业国际化的最重要的原则之一。
经济学者钟朋荣说：并构之路并非捷径，更非坦途。中国企业海外并构的赌博性的成分太强，风险太大，一旦失败，不但的危及企业的生命，甚至会挫伤中国企业的国际化的信心。跨国并构只是其中之一，还有很多的道路可供选择。
综上所述
可以预见，随着越来越多的参与中国企业国际化经营，在此过程中的组织结构问题也会越来越多地受到企业关注。与西方跨国公司相比，中国企业只是国际市场上的新手，中国企业国际化经营还有一段很长的路要走。中国企业为了有效提升中国企业国际化竞争力，必须依据“战略决定结构，结构为战略服务”的原理，结合自身企业经营特点，设计合理、健全的组织结构以保持战略与结构的匹配，以利于企业更好地执行国际化经营战略。
