吉宁博士观点
尽管有部分企业登堂入室，进入了哈佛殿堂。但，能够真正成为经典的中国企业，也许连寥寥无几都称不上。同时，中国企业还没有完全走出一红就死的怪圈。
创造了中国经济奇迹的中国企业，为什么又是如此脆弱？原因很简单，中国企业的营销，整体上仍然是弱势营销。
弱势，是中国企业营销的起点。获得生存权和实现初步发展是弱势营销必须解决的问题。
中国企业的弱势营销表现为，几乎所有企业都是在营销资源匮乏和营销能力不足的前提下，强行上马。众多弱势企业的共同努力，既迅速拓展了市场，满足了供应，又对跨国公司构成了强大的压力，同时，充分的市场竞争，也使中国企业在一个压缩式的进程中，迅速达到阶段性高度。
因此，中国企业的弱势营销既不是弱者的营销，也不是无所作为的营销。相反，它既是处于弱势地位的营销，也是寻求崛起的营销。前仆后继、勇往直前的拼搏精神，始终是中国企业弱势营销的灵魂。
弱势营销的战略韬略
中国企业的发展历史证明，凡是在战术上能够速胜，在战略上稳步推进，有足够耐心的企业，都是最后的赢家。
最典型的思维是希望集团提出的，“稳步的增长就是高速度”。这种积小胜为大胜，是典型的“持久战”。
根据地战略与波浪式推进
此战略主要表现在市场拓展方面，重点突破，层次推进。
根据行业地位和市场地位，我们可以把企业分为“龙头企业”、“地头蛇企业”和“地龙式企业”三种类型。
中国各行各业的龙头企业基本上是通过波浪式推进形成的：根据地市场→复制根据地市场→战略性区域市场→复制战略性区域市场→龙头企业。
建立根据地市场，就是首先在局部市场扎根，成为有竞争力的地头蛇式企业。然后“波浪式”推进，迅速向其他市场推进。有的企业长期是一个局部市场的地头蛇，没有向其他市场“复制”的能力，尽管一时处境还可以，但长期看，则是危机四伏。
要知道，根据地市场的价值不仅仅在于一时能够为企业提供业绩贡献，更大的价值则在于它能为企业提供复制模式。
根据地市场有三类：
第一类，先入为主，自然形成。这样的根据地无法复制，价值不高。长期长不大的“地头蛇”企业就属于这一类。
第二类是靠经销商力量形成的根据地市场，非厂家之力而为，同样不能复制。有些企业的根据地市场呈“孤岛”状，就是因为他们是依赖经销商的能力形成的。
第三类是真正有价值的根据地，是厂家短期内迅速建成并且能在其他区域市场复制的市场。
建立具有模式意义的根据地，并波浪式地大面积复制，这是中国企业迅速崛起的法宝之一。
一线战略与低线市场
中国企业在崛起进程中，高处着眼，低处着手。
低线战略就如同毛泽东的“边缘战略”。有实力的企业都不愿走边缘战略。
没有低线市场，出身弱小的中国企业就没有生存的土壤，竞争中也没有保护自己的“避风港”；没有一线战略，就无法最终在行业确立自己的“江湖地位”。
弱势企业之所以能够轻松地在低线市场发展壮大，完全是拜大企业忽视低线市场的“恩赐”。
大企业之所以不愿走低线市场，一个重要原因是低线市场遵循与一线市场不同的逻辑。一线市场现代零售商业占据主导地位，品牌是消费者选择的重要依据；低线市场传统零售商业占据主流，零售店老板的推荐成为消费者购买的主要依据。因此，“二批是名牌杀手”，“跨国公司止步于县城”，就成为中国市场独特的现象。即使像宝洁、可口可乐这样曾经有志于“下乡”的企业，也发现他们无法像娃哈哈那样做好“最后一公里的利益分配”。
很多企业对低线市场的误解很深，认为那里的消费能力差，无利可图。其实，低线市场的赢利能力往往超过一线市场。据我们对一些知名品牌的调查，占据人员、政策和销量70%以上的一线市场，利润贡献却只有30%左右；而被忽视的低线市场却能够贡献70%的利润。尽管如此，仍然有很多大企业不愿正视低线市场。这种对低线市场的“傲慢与偏见”，恰恰在为弱势企业提供了空间和机会。
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