吉宁博士观点
任何事物的发展，都离不开人的因素，房地产开发也不例外，尤其是企业成本管理。在工程计价领域，由于电子技术的引入而简化了计算过程，人为因素(专业能力和技术水平)就成了主要因素，因为计价基础的一致性，这种主导方式也立即传递到了房地产行业，即人成为了控制开发成本的第一位因素。当前由于金融危机和市场竞争的加剧，已经对房地产开发的各项工作提出了更高要求，过去那种只要拿到土地、建好楼房就能获利的时代已经一去不复返了，房地产市场优胜劣退的时代已经来临。在商品房售价受到各方面均衡制约以后，企业依靠抓自身管理、增技术优势、挖内部潜力，提升竞争实力就显得更为重要。房地产业已经进入了微利时代，企业只有不断提升管理水平，迎难而上，才会发展得更高更远，真正做大做强。
企业怎样考核评价员工业绩？怎样控制开发成本？是企业经理人经常探索的问题。这两者是有机统一的，工作业绩的考核和企业成本管理是密不可分的，因为企业是以效益为最高目标，离开了开发效益去谈工作业绩是本末到置，同样开发效益也是同员工的工作创新和业绩创新密不可分的，两者就是因与果的关系。
1.成本控制方法
企业成本管理是同开发过程的各项工作密不可分的。所有的开发工作，如果涉及到要支出费用，那就形成了成本。成本就是费用，是因为开展各项工作所需的费用，如人员工资、企业缴费、工程发包等等。所以开发工作在明，是明线，企业成本管理在暗，是暗线，一明一暗，这两条线贯穿了开发的全过程。因此，要搞好房地产开发的成本控制，抓住这两条主线就行，以明线指导开发工作，给员工定岗派工作任务，进行考核；以暗线来掌握资金支出，控制开发成本。
因此搞好开发企业成本管理，首先是要明确开发流程，划分各阶段的各项开发工作，然后找出各工作应完成的事项内容，对其相应的费用进行成本归集；其次是要把握开发过程的关健环节，即花费最多的环节，通过优化、比较，去掉或降低其中不合理的费用，达到不花费或少花费也能达成工作目标。这就为企业考核员工和各部门的工作业绩提供了客观参考依据，同时通过考核也可实现项目的成本控制目标。
(1).全过程开发工作与成本内容：
(2).目标成本的建立：
汇总开发各工作环节的成本内容，就形成了整个项目的开发成本，按会计处理原则，房地产开发成本分为土地成本、报建费用、建造成本、期间费用四类，将表一中各成本内容分别归入。其中，期间费用包括销售费用和未列入表中的财务费用、管理费用组成，后两者由财务部门直接统计得出。不同的房地产企业可按照各自开发特点，先由财务部门进行成本归集，按已完项目汇总成本，再进行有效分类，得出本企业的开发经验成本。以经验成本为基准，吸收同类型企业成本数据，并比照市场行情的成本波动情况，进行合理调整，逐步建立起一套适合本企业的项目开发成本分类指标数据库，作为指导新开工项目的成本依据。企业在新项目建设时，由部门责任人按照项目实际情况和工作计划安排编制本部门的详细成本计划，企业成本中心按企业指标数据库审核确定，以此作为费用支出的上限，即部门目标成本，各部门目标成本汇总就形成了整个项目的目标成本。项目目标成本一旦确立，以后该工作环节的成本支出必需严格控制，杜绝超出。项目目标成本就成为衡量考核部门工作业绩好坏的基础标准。
(3).关健工作环节成本控制：
在开发流程中，关健开发工作有很多项。项目一旦运转，在目标成本范围内，有的成本是固定的，不可调整的，而有的是通过员工工作努力和技术提升，可以控制的。这就要求我们在项目开发中尽可能的找出哪些属于可调成本，哪些是可以避免的成本，通过层层监控，最后达成控制目标成本。
通过研究各项开发工作的特点，可以得出开发成本变动发生的关健环节在：土地转让；工程设计；企业报建；工程发包；工程管理；工程结算；销售环节；管理环节这八个关健环节。分析每个环节可能产生的项目成本，探索有效降低和改善成本的方法，是房地产开发企业进行成本控制的核心。成本工作开展的好坏，均在于此。下面来进行一些方法探讨。
2.企业成本管理与员工业绩考核
2.1成本控制管理体系
企业成本管理涉及到公司管理的各个部门，搞好企业成本管理应该层层设防，相互监督，才能防范于未然，成本管理不是某个部门或某几个人的事，而是全公司每个员工共同的事情，这构成了企业考核员工业绩的基础。员工的工作是通过部门业绩体现出来的，因此员工考核可通过先考核部门业绩，然后在部门内部通过评定来实现。从表2中对应看出各部门与各项成本的工作密切关系。
对一个中型以上规模的房地产开发企业应设立的职能部门进行研究，开发部、工程部、技术部、营销部、采购部、物业部是企业负责生产的部门，是成本发生的第一道审批关，涵盖企业报建费用、工程费用、销售费用、管理费用；成本部和合同部负责成本发生的审核监督，是二审把关；总经办和董事长办对公司所有成本事项进行审核把关，是成本的第三道关；财务部对资金支出进行把关是成本的第四道关；最后由总经理、董事长进行支出全面把关。企业依此形成全面制衡的有效成本监控管理体系。
2.2成本管理与部门业绩评价内容
2.3成本管理业绩考核办法
业绩考核以目标成本为基准，以项目实际成本为考核评价依据，通过对员工参与执行工程合同情况进行考核，以达到成本控制目标。企业成本可先分解为若干个项目目标，每个项目目标再分解为若干个合同目标、每个合同目标再按责任比例逐一进行考核和评价企业部门。项目所有合同考核汇总就形成了项目考核部门业绩，所有项目考核汇总就形成了企业考核部门业绩。
以单个合同为例：技术部门优化图纸，使之不能超过设计指标；合同部门不能超过合同指标(设计指标和合同指标均由目标成本派生而成)；合同一经签定，交与工程部门执行，工程部门确定责任人，由该责任人全程跟踪完成合同内容直至通过验收，并交差执行其他部门有关工程的管理指令(如修改和变更等)，在执行中可提出自己的看法和意见以节约成本。工程完工后，如该笔合同的最终结算款节省或超标，则首先确认工程责任人的业绩或责任，其次确认其他管理部门的业绩或责任，按一定比例各负其责，综合考核评定。这样做就有章可循，实现了公司对员工业绩好坏的考核，每一笔合同都实行考核，就能保证整个项目的企业成本管理得到有效控制。
