吉宁博士观点
企业经营理念是对经营活动的目标、目的、原则等形而上问题的思考和界定。所以，企业经营理念听起来更像是哲学问题，而不像是战略问题。它跟组织的方向性、长远性、全局性发展有什么关系呢？我们看看下面这个例子。
东南亚某城市一个华侨开的烧烤店，非常红火，共有5家分店，每天门庭若市。有人建议他多开几家，办成连锁店。他忙摇头说，“不可能、不可能。我只有一个儿子和四个女婿，就只能办五间。”
很显然，这是经营思想、企业经营理念束缚了他的企业发展。大家会异口同声地说，是层次上不去。这个上层次问题，就是企业经营理念要解决的问题。它与企业的长远性发展很有关系，而且关系密切，是任何一个想上层次的企业都绕不开的问题。为了更深地认识企业经营理念和它的战略意义，再看一个企业经营理念工作抓得比较好的、在国际上有一定影响的例子。
案例：
当前，叫得最响的企业愿景是杰克·韦尔奇为通用电器公司所设定的在所经营的各个领域都成为“数一数二”的战略愿景。
1981年，韦尔奇当上了世界一流企业——通用电器公司的CEO。他在第一次面对华尔街的金融分析家时，没有谈到大企业家都要谈论的赢利目标、对股东的回报等看起来实实在在的问题，而是描述了未来商战的赢家。他说：“我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营方面。不这样做，80年代的公司将不再会出现在人们面前。我们必须做到数一数二，因为，如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题。”
追求数一数二，这正是通用电器的新战略愿景。在此后的20年里，这一愿景就像一面旗帜，指引通用电器从当年的美国十强之一，变成世界第一；从当年的大而有些僵化的“超级油轮”，变成最具活力的企业——“会跳舞的大象”。
因此，可以说，战略愿景是组织的市场经营总目标。是统御各项具体经营目标和活动的总目标。我们心愿中的景象，这面旗帜不能没有！组织使命也被称为组织的存在目的、企业经营理念目的。企业要回答为谁和做什么这样一些问题，是一个企业的市场经营中的总定位。
就拿宋江上梁山来说，宋江给梁山英雄带来的最大变化，就是有了使命和追求。一面“替天行道”的旗帜，指明了梁山英雄的使命，解决了为什么上梁山的问题。仅靠忠、义的道德准则，凝聚不起千军万马的浩大队伍，吸引不了大批社会英才和有识之士。
我们在来看这样一个例子：
有三个人同在一个建筑工地工作，做着完全一样的事情。这时有人分别问他们做什么。问到第一个人时，他说：“我在砸石头”；问到第二个人时，他说：“我在挣钱糊口”；问到第三个人时，他说：“我在建造教堂”。
对于第三个人来说，首先是思路开阔了，除了砸石头，他还会想到拓展别的业务，承揽更多的活，而不是仅仅把自己定位在砸石头上；其次是强调了“顾客导向”，是为教会，而不是为石头而工作；第三是工作的意义升华了，即有利于树立良好的形象，也有利于保持激昂的斗志。所以，组织使命立意有高、有低。独特的、恰当的使命定位有助于企业理清经营思路。
管理名言
“使命是一个组织存在的理由，是一个组织与别的组织区别开来的内在标志。明确的使命会使组织更成功。”——德鲁克
另外企业经营理念是核心价值观问题也不是一个简单的问题。它从多方面影响你的组织的决策与行动，绝不是一个可以忽略的问题。这里没有对与不对的标准答案，但如果我们认真琢磨，就会逐步悟出其中有些原则更适合我们，而不适合别人。依此类推，肯定会有对我们组织最为重要的信条，而对其他组织则不是。
最后我们应该明确企业经营理念的意义：
应该说，既是规范、限制，又是激励、促进。企业梳理企业经营理念，是为了站得更高，看得更远。摆脱经营思路上的被动和无力感，是为了获得思想的自由，为了使员工更加积极主动地做好工作；但同时，规定了应该怎样，也就是规定了不应该怎样，也就是为自己设置了某种限制。因此，企业经营理念从根本上说，是企业的根本经营之道。这个“道”的概念是非常深刻的、深远的。值得我们大家好好思考，探索真正适合我们企业发展的企业经营理念。
