吉宁博士观点
对千千万万的中小企业来说，站在“巨人”肩膀上跳舞，借他们的势来快速发展自己，是一种智慧，更是一种经营哲学。只要你有靠近他们的自信和勇气，有获得他们青睐的创想和能力！借势的本质是利益共赢。你能给“巨人”带来什么价值？如何成功从他们那里借势？
在文艺界，傍上张艺谋、赵本山两位大佬者，境况立刻两重天。巩俐、章子怡、董洁、魏敏芝等“谋女郎”因张艺谋的品牌效应而瞬间跃升为耀眼明星。
而近两年最为劲爆的则是小沈阳。小沈阳借势赵本山而实现事业两级跳。一跳：拜师赵本山。二跳：搭车CCTV春晚。2009年春晚，小沈阳与赵本山演小品《不差钱》而火遍中国，参演2010年春晚小品《捐款》则延续火爆气势。小沈阳在借势中迅速实现名利双收。
在商界，借势也是一门有效的求存图变哲学。古人治天下，讲求“法、术、势”三者结合。所谓“势”即指外部的各种有利条件。借势生存即指处于弱势地位的中小企业依靠远强于自己的大型企业（或其他有特殊价值的平台）的“势”来求得生存，并得以快速发展。在中小企业发展进程中，借势生存不失为其实现跳跃式发展的捷径。
借势生存本质上是一种合作，是寻求利益共赢。借势生存是站在巨人肩膀上发展自己的一种智慧性战略和策略。那么，处于弱势地位的中小企业如何才能成功借势呢？
路径一：外包服务
“傍上大企业就渡过了生存关！”北大纵横管理咨询公司创始人王璞认为，给大企业做外包服务就是一条有效途径，哪怕是帮大企业印名片、绿化养护等后勤类外包服务。博彦科技公司就是软件外包领域的一个突出代表。
博彦最早借势的就是微软公司。博彦于1995年创立时只有4个人，而微软就是其第一个客户。当时博彦从微软拿到的第一单不到10万元，但很快就接到了Windows95、WindowsNT、Exchange等软件本地化和测试项目。随后，其他跨国公司也开始主动找上门来合作。由此，博彦踏上了由小到大的成长之路，从几个人发展到3000多人，年复合自然增长率达到70%，惠普、IBM、索尼、雅虎、SUN、英特尔等都成为其客户。现在，其他小公司也开始借势博彦来发展了。
当时微软为何愿与博彦合作？“微软为节省成本，把业务从美国拿到中国来做。那时的价值体现在低成本、保障质量上，而博彦能提供这样的价值。”博彦科技集团执行副董事长梁力说：“博彦早期依附于大企业价值链的低端，因为我们的劳动力便宜，且愿意干低端的活。”博彦创始人王斌将与这些跨国公司成功合作归结为技术、质量、反应速度、交付能力、成本和知识产权保护六大因素。
路径二：价值链增值
“小公司要与大公司资源共享比较困难，因为小公司有的资源大公司一般都有。但小公司独有的技术、商业模式等则能给大公司增值。”梁力认为，小公司成为大公司价值链的一部分，并使价值链得到增值，也是借势发展的有效方式。
微软就是通过这种借势方式逐步发展起来的。当时，微软与IBM签约，把自己的DOS操作系统免费放在IBMPC上，借助IBM垄断性的PC平台和渠道把自己的产品销售出去。梁力说：“这种相当于把自己捆绑在大企业身上来发展的方式，不是资源共享，而是服务增值。”
其实，现在国内有很多中小企业与中国电信、中国移动进行业务捆绑式合作，通过为其提供增值服务而谋求生存与发展，并取得了不错成效。
路径三：产业链延伸
“给大企业做产业链延伸的配套产品，或者做大企业的产品代理商，也是小企业借势发展的有效途径。”王璞说，一些在细分市场给大企业做配套产品和业务的隐形冠军，可能规模不是很大，但市场占有率却很高，有的甚至占到百分之八九十，但因为其做B2B业务，不直接面对大众消费者，所以品牌并不被外界熟知。梁力也认为，大公司为追求利润一般会往高端走，对低端业务一般不会面面俱到地去做，这样小企业有机会切入，成为其产业链上下游的供应商。
现实中，几乎各行各业都有依靠大公司产业链上下游延伸而发展起来的中小企业身影。比如，给大汽车公司提供零部件的中小厂商，为沃尔玛、宜家等提供产品的大小供应商，给微软、IBM、英特尔、联想、海尔等大企业提供元器件、软件、工业设计等服务的大批中小企业。它们与大公司基于产业链的合作关系，由竞争对手变成合作伙伴，并从中得到应有的发展。
路径四：业务聚焦
术业有专攻，是中小企业傍上大企业的一条必由之路。“不管是服务型还是制造型的小企业，业务发展一定要专注和聚焦，并向国际专业水准靠拢，这样大企业才可能看上你，并成为大企业的合作伙伴。”深圳市怡亚通供应链股份有限公司董事长周国辉说，“小企业要想在全球供应链中占据一定的位置，就必须在某个环节或业务领域做深做精。一些小企业最终没有做起来，与其专注度不够有相当大的关系。”
怡亚通就是因为其专注做供应链，并做到符合供应链战略管理的要求，最后形成整个运作链的协同化。香港有一家只做手机、电脑喇叭的公司，专注做小喇叭，把它做大做强，最后与很多大公司都有合作，并成为上市公司。这类全球性的小巨人型企业在许多领域都存在。
新日电动车股份有限公司副总经理胡刚也认为，中小企业要把资源和优势聚焦，进行专业定位，在所属细分领域比大企业做得更专、更精，正如美的做豆浆机做不过九阳一样。小企业不可能在所有阵线与大企业去竞争。否则，小企业最后只能一事无成。
路径五：借品牌出海
与强势品牌搭建共赢平台，并借势强势品牌的营销网络和品牌影响力，来拓展自己的市场发展空间和提升自己的综合运营能力。这种借势之策，不仅有利于提升自主品牌形象，而且为实现全球化市场突围开辟了一条新路径。
国际化一直是奥康集团的梦想。1999年奥康就在为国际化布局，在意大利北部名城维罗纳设立意大利设计中心，以高薪邀请意大利设计名师马尼奥长驻温州，并将第一家跨国连锁专卖店开设于美国纽约苏豪区。
但这些不足以让奥康实现国际化之梦，因为中国企业缺乏国际化元素的基础和积淀。为此，2003年2月，奥康与意大利著名国际品牌GEOX达成合作：GEOX利用奥康的营销网络打入中国市场，并把奥康作为生产基地。而奥康则借用GEOX在全球58个国家的销售网络，并借GEOX提升品牌档次和追逐国际化之梦；GEOX还是一位免费老师，因为GEOX全球十几个工厂的厂长都来奥康指导，帮助变革流程，使奥康的生产效率翻了一番；另外，除了GEOX向奥康下OEM订单外，其他国外高档品牌也跟着向奥康下订单。双方借势品牌之力而各得其所。
附文：
杉杉：借势国际品牌
我现在合作的很多服装品牌都是欧洲的贵族品牌。如果光靠我们自己，没法做这样的事，必须和国际品牌合作。通过嫁接国际品牌，走向国际化，就不用太费劲。
我要非常现实地评估自己，应该做什么？能做什么？自己心里要清楚。如果娶的对象条件太高了，以后也养不住；自己条件不好，人家也看不上你。所以，实实在在做一些事情，在合作过程中各取所需。
我要对方的品牌和技术来占领全球市场，并且和对方分享中国市场和全球市场的未来。这个过程中有一点是我必须坚持的，那就是控股。
——杉杉控股董事局主席郑永刚
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