吉宁博士观点
企业间的竞争实质是人才的竞争，为了生存与发展，中小企业培训应重视人才培养。本文分析了中小企业培训在人员培训中存在的问题，提出企业应建立完善的培训体系和培训体制。
一、目前中小企业培训存在的问题
1.对培训工作存在误区
误区之一：重引进、不重培养。信息时代知识更新的速度加快，大学生、研究生在学校掌握的专业知识两三年内就可能有一半过时。如果不继续培训，不掌握新知识，企业员工就将落伍或被淘汰，人才作用的发挥就会打折扣。企业引进人才绝不是一锤子买卖。比学历更重要的是知识的更新，这就需要对人才进行不间断的培训和“充电”，形成一种终身学习培训，“活到老，学到老”，否则一部分人才将会因为得不到新知识补充的机会而流失，有一些人才将可能变为庸才，也就不可能创造一流的企业、一流的产品。打造一流企业，必须要将企业建立成为一个学习型的集体。
误区之二：“资金用于产品上，可以卖钱，用于培训短期难见效益。”这是很多企业目光短浅的表现。十年树木，百年树人。人才的培养必须着眼于未来、长远。一个企业要想获得或保持竞争优势，唯有将长期性的人力资源规划与企业战略规划紧密结合，才能打造一个能符合时代发展的知识性团队。自中国入世之后，中外企业在同一起跑线上竞赛时，人才培养和使用对于企业在竞争中的作用将会显露无疑。如果一个企业的领导只考虑自己任内做出“政绩”，而不为培养人才积极投资，那么企业只会在低层次上徘徊或被淘汰。
误区之三：认为培训只是一种消费。对企业而言，培训是对人力资源的开发性投入。较之其他投入，这种投入更能给企业带来丰厚的回报，其效益是巨大的，且具有综合性、长远性。培训的内涵是对员工潜在能力的开发，而不仅是知识的补足和技能的训练。其目的是促进员工全面地、充分地发展，树立员工同企业同发展共成长的观念，让员工一心一意地把精力用到企业发展上来。
2.培训成了“跑龙套”，没有形成人力资源开发的理念
中小企业培训人力资源基础较差，需要通过大量的培训来有效提升人力资源的基本素质，但是目前中小企业培训实施的主要是岗位培训，也就是以提升员工完成目前工作所需的知识与技能的培训为主，以便提升工作效率。中小企业培训主要关注的是眼前的利益，缺乏较长远的人力资源开发的战略眼光，较少提供企业未来发展所需的知识与技能的创新性学习项目。本文认为，企业应该建立自己的创新性学习团队，进行创新研发。
3.培训资金短缺成了“拦路虎”
中小企业培训资金，主要来源于企业，员工的投入不多，尽管在岗前培训中会有部分企业要求员工自己出一部分培训费，但只占员工在职培训的很少部分，而且，企业怕投入过多的培训资金后，受训员工学成后跳槽，这成了中小企业培训资金短缺的主要原因。中小企业培训大都处于创业期或成长期，资金比较紧缺，因此培训费用投入较少。
4.企业发展和员工发展“两张皮”
在目前的培训中，经营者对员工的职业生涯没有予以足够的重视，没有意识到应该教会员工如何制订职业发展计划，了解员工职业发展目标是否与企业的发展计划相一致，并有意识地提供相应的培训和开发项目的学习，形成对员工的系统培养。因此员工在企业中往往对自己的前途如何没有清楚的认识，也不知道应该从哪些方面努力，所以对企业也缺乏认同。企业要解决发展问题，必须先解决人才培训问题，无论是一线产业工人，还是中高层管理人员，企业经营者必须与员工心连在一起，必须帮助员工建立职业规划，在同等收入条件下，只要工作环境顺心、开心，没有人愿意随便跳槽。
二、员工培训存在问题的对策
选人是做好管理的第一步，第二步是把人安排在适任的岗位上，然后要让员工不断地提升素质，提升能力，为企业做出更大的贡献。中小企业培训要想解决培训问题，不妨采取以下对策。
1.转变人才观念
首先，要转变对人才的片面认识
在现实生活中，很多经营者把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上。其实对企业而言，人才就是具有能为企业所用的一技之长的人。某个人才也许在某些方面能力突出，但在其他方面表现平平，也会有弱点。中小企业培训陷入困境的时候，总希望在人才市场上找到“救世主”。金无足赤，人无完人。只有打破人才完美的错觉，摒弃个人英雄主义，形成团队协作的氛围，企业才会健康发展。
其次，要转变对人才的使用观念
现在有的中小企业培训竭力回避从企业内部培养、选拔人才，甚至认为企业内部没有人才，总希望弄个外来和尚。其实，真正的“任人唯贤”是不论亲疏的，内部选拔人才也是一条有效、便捷的用人途径。由内部选拔出来的人才对本企业比较了解，包括企业的发展战略、企业文化、产品特性等；个人的价值观念与企业理念较为一致，能够较好处理各种人际关系，可能更有助于企业的发展。
此外，要转变学历就是文化程度的错误观念。松下幸之助曾说过这么一句话：“学校里学的有限，社会上学的无限。”他自己身体力行，虽然小学都没毕业，但是肯学习，最后获得了“经营之神”的美名。中小企业培训应更正文化程度等同学历的错误观念，积极建立图书馆、培训室，鼓励组织成员看书，多参加培训，终身学习。让“学习的量，与成长的速度成正比”往往是企业成功的先决条件。
2.确定系统的培训计划，建立完善的培训体系
首先要设立科学合理的培训管理流程
培训是人力资源管理中的一项职能，中小企业培训流程附属于人力资源管理流程，是人力资源管理流程的一部分。很多企业在培训方面缺乏计划性和针对性，主要因为公司没有一个系统、规范的培训管理流程。公司在制订培训计划前，要对现有岗位进行素质(文化、能力、专业素质)描述。岗位素质描述应由本岗位人员如实填写。通过岗位描述，掌握企业现有人员的素质现状，同时也可作为如何制订培训计划的翔实依据。
其次，对培训需求进行科学分析
培训需求的来源包括个人、群体和组织整体。产生的原因大致包括：工作变化、人员变化和缺乏绩效。工作变化可能源于新设备、新方法、新的工作流程、新的管理风格等；人员变化主要是员工主动选择或被动接收的结果；而绩效低下是将绩效的应有状况与现实进行比较，确定需要补充的知识和需要提升的技能和能力。在培训需求分析的基础上，培训专员根据培训的紧迫程度、培训难易程度、培训成本高低等因素，分别列出哪些急需培训、哪些可以放缓、哪些需要外聘、哪些可以内训、哪些可以部门自行培训，以及年度培训费用预算等，制订出年度培训计划。
再次，选择和开发适合本企业的培训课程体系
很多企业虽然在员工培训方面花费了很大的人力、物力，但效果甚微。究其原因，是培训的内容针对性不强，而且没有比较完整的培训体系。因此，我们在实际工作中，要根据不同岗位系列和岗位层级设置不同的培训课程体系，经理人需要提升管理能力和管理技巧，员工需要提升岗位业务技能。考虑到企业的发展战略和客观实际，本文认为应当对不同的岗位设置不同的培训课程体系：新员工培训、岗前技能培训、员工发展培训、管理人员培训。
