吉宁博士观点
中国企业是以人为中心，西方人的企业是以思想为中心，中国企业家是以领袖为核心，西方的企业是以团队为核心。中国的企业真正的中国企业家以道德为准绳，西方的企业家是以法律为准绳，这个差异非常明显。中国企业家离开了人就停止了，成功人士只做人不做事，一流的中国企业家只管人不管事。
为什么中国企业家以领袖为核心？中国人不讲团队，讲了也是白讲，中国人就是崇尚领袖。老祖宗告诉我们：一个和尚挑水吃是和谐的，两个和尚挑水是没有水吃的。和谐中国企业家的今天，大家都搞这样的产品，就变成了不和谐，这是低层次的和谐，而高层次的和谐是和而不同。互为竞争，和而不同。
1.选错了朋友，选错了敌人，选错了偶像
选错了朋友是可怕的，因为可能会被所谓的“朋友”欺骗，毕竟识别一个人说的和想的比较难以确认。选错了敌人是更可怕的，因为选错了敌人就等于站错了队、选错了产业、选错了市场、选错了自己的独特核心定位，好的敌人虽然存活于市场，但长期衡量的话，这种存在未必是正确的。还有一种比选错朋友和选错敌人都可怕的，那就是选错了标杆。因为选错了标杆就等于选错了方向；方向错了，跑快的反而死得快。标杆很多时候的角色就是行业的先烈。
2.看不到机会，看到满天都是机会；过晚地多元化，过早地多元化
眼前的机会一多，就容易分散精力，走向多元。没有什么比过早地盲目多元化更容易让一家企业从“发了”变成“挂了”。是的，亚洲很多最成功的企业都是多元化发展，但是请务必记住：
（1）全球最成功的企业还是专业化的比多元化的多得多；
（2）即便是在亚洲，因多元化失当而愤死的企业也比因多元化而获得成功的企业多得更多；
（3）即便是那些看上去是因为多元化而成功的企业，其实仔细观察，多元化更可能是结果而不是原因
它们的多元化首先是建立在成功的专一化发展的基础上的。因此，除非你在专一市场中已经做到数一数二顶多数三，先别急赤着胳膊忙着多元。
3.战略一成不变，战略变化太快
很多中国企业（特别是民营企业）看起来总觉得好像没有战略，但其实它们不是因为不会制定战略而没有战略，而是因为战略变化太快而失去了战略。面对重大战略选择要慎之又慎，但是一旦确定了战略就要坚定不移地执行下去，敢于一条道走到黑，再黑走到白。当然了，如果发现的确走错了，那必须迅速第一时间掉头。
4.不利用中国国情，只会利用中国国情
很多中国企业家的第一桶金都和所谓的国情有关。这是历史，无可厚非。但是随着中国经济的发展，中国“国情”正在被全球“球情”所影响、所改变。在这种情况下，如果一个企业的全部核心竞争力都和国情有关，那么即便这个企业今天还有一些竞争优势，这种竞争优势在未来一定会越来越弱，这样的企业是不可能有未来的。在中国，很显然，未来走正道的成本会越来越低，反之会越来越高。而所谓的遵循国情，基本上都是反正道而行之。
5.不看收入和利润，不看现金流
只看现金流，只看资产。现金为王，这是千年不变的硬道理。一个企业价值的高与低，最主要的就是看它的自由现金流。虽然企业的价值同企业所拥有的资产不能说完全没有关系，但是关系不大。说我资产如何如何就感觉自己很牛的人就好比到世界杯去吹嘘我们中国人口如何如何、去德国叫嚷我们的制造工艺有多先进一样好笑。民营企业家老总习惯了拿资产说事还可以理解，很多民营企业老板也动不动炫耀自己企业的资产如何如何则确实让人匪夷所思。我见到过很多号称自己资产过十亿的老板，基本上公司账上都不会有超过5000万的现金。
6.不重视无形资产，过于夸大无形资产
任何有价值的资产，它的价值最终一定要体现在你的收入和利润上，体现在你的现金流上，否则你就是拥有可口可乐的牌子也没用，这是商业的本质，而中国企业家要做的就是无限止的去接近本质。我们经常听到中国企业家说自己的企业虽然卖不出多少东西挣不了多少钱但是却有很多的无形资产，当问他们具体是什么时，他们会说：“那就是品牌价值啊”，而大多数连品牌都没弄明白的情况下就大谈品牌价值了，玩概念的能力确实可见一斑。这个时候我们通常都是哑然一笑，不知道说什么好。
7.不依法合理避税，为了避税搞乱了自己
很多民营企业都有不止一套报表，对税务局的报表把利润折了又折缩了又缩，直到缩得不能再缩为止，向潜在投资人介绍情况的时候又会直接把比较真实的税前利润乘以3到5倍当成税后利润来说明自己的盈利能力。当一个中国企业家脑子里有多套帐簿的时候，最大的风险不是被敌人发现，而是自己把自己搞乱，自己砸倒了自己。真实永远是最简单，却也是最难做到的。对抗查账的最彻底的办法就是彻底的没有真实的帐，但是没有真实的帐你连真实的数字都不清楚又谈何管理与经营呢！
