吉宁博士观点
由于中国企业文化在跨国并购的弱势地位，被并购企业对中国企业文化的抵制，中国的并购企业就需要在文化整合上下大力气，要对跨国并购过程中所面临的多元文化进行分析，选择适当的文化整合策略，保证跨国并购的成功完成，实现预期的商业价值。
在经济全球化背景下，向国际进军以并购的手段进行海外扩张正成为中国企业资本经营的重要手段，近几年来，海尔、中海油、京东方、TCL等许多企业走出国门，开始了中国企业的海外并购，2004年12月联想集团斥资17.5亿美元收购IBM个人电脑事业部，一举跻身世界三大PC厂商，2005年中石油收购哈萨克斯坦石油公司，中国台湾明基集团收购了西门子手机业务而晋升为全球手机业新贵，中海油出资185亿美元收购在美国石油企业中排名第九的优尼科，而最近中国互联网历史上最大的并购案又将这一趋势推向一个高潮，阿里巴巴收购了雅虎中国的全部业务。
跨国并购是指一国企业为了某种目的，通过一定渠道和支付手段，将外国企业的一定甚至全部份额的股份或资产收买下来，从而对后者的经营管理实施部分或完全的控制。而令人眼花缭乱的跨国并购背后是双方企业艰难而让人期待的整合。整合包括业务上或是技术上的整合和文化整合，所谓文化整合就是指按照现代企业管理发展的趋势和要求，通过对双方中国企业文化的提炼，提出新的中国企业文化并加以推动和实施的活动过程。在一项对欧洲100位高管人员进行的他们所参与的700个并购案例的调研结果显示：企业并购最大的障碍是来自“文化和人”方面。可以说，文化的整合比业务上的整合更关键，因为文化的整合牵涉到消除员工的顾虑并建立一种新的观念，而这是一个相当复杂而漫长的过程。
一、文化整合的必要性
文化作为“软环境”是决定跨国并购成败的重要因素，据Cooper&Lybrand公司1993年所作的调查显示，在并购成功的贡献因素中，良好的中国企业文化适应性排列第三；而在失败并购的决定因素中，文化的差异性则位居首位。在跨国并购交易中，跨国文化的差异更大，社会环境更加复杂，可能导致整合失败的因素更多，如何在跨国并购中避免文化冲突并实现最优整合是中国企业实施走出去战略面临的现实问题。因此，要对跨国并购过程中所面临的多元文化进行分析，选择适当的文化整合策略，保证跨国并购的成功进行。从并购的成功要素来看，并购后整合应该是一种快速的整合，因为在整合的过程中员工生产率降低，会直接影响企业的效益。因此，如何在最短的时间内实现文化的整合也就成了并购后整合的关键成功要素。
二、跨文化冲突及其表现
文化是与生俱来的根深蒂固埋藏于潜意识中的。一旦这种本质的规定性受到挑战，人们便会产生有文化冲击带来的排斥心理。跨文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。跨国整合的过程中势必会造成文化冲突，这种跨文化的冲突主要表现在如下方面：
1．管理理念、员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面
（1）在管理理念方面，根植于不同的国家社会文化、受到地域文化影响，各国企业的管理理念有较大差异
中国及东南亚企业的管理中，带有中国传统古典哲学思辨与思想启蒙色彩的儒家、法家、道家等学说已深深地嵌入到属于东方文化体系的企业道德、企业哲学与企业精神体系中，形成独创的管理理念，而西方的管理理念形成中，则是随着管理理论的发展步伐，更多地从管理大师们的管理思想中汲取营养，因此，西方企业管理理念中更多的渗透着科学管理与行为管理的思想精髓。这些差异在中国海外并购中推行中国企业文化、制定企业战略过程中形成了较大的冲突。
（2）在员工激励方面，由于文化背景、理念的不同，激励可能会表现为各种不同方式
比如美国文化中，人们对工作的态度是积极热情的，而墨西哥文化中，对工作的态度则表现出为了维持所期望的生活水平而不得不采取的一种行为方式、一种谋生的手段。从而表现出各个国家由于文化不同而导致对员工激励方面的态度和政策不同。
（3）在协调组织方面，文化背景不同可能会形成组织协调方式选择的不同，在日本的企业中，组织协调可能会采用“和风细雨”的商谈式方法，在美国企业中可能会采用严格的制度管理与约束方法。
（4）在领导职权方面，西方管理中往往对企业部门及负责人有较为严格、明确的职责、职权、职务解析，并按照科学管理的规则，遵循一系列授权规则使企业规范运行，形成有序、配套、系统的各职级行使原则
而在东方文化体系中，以人为本的理性追求、重视情感联系的信誉氛围、崇尚礼遇礼节的风尚，可形成具有自身特点的职权分配方式，难以形成与西方模式等同的领导职权分配与运用方式。
（5）在人力资源管理方面，东方文化体系背景中，遵循“以人为本、以德为先”的原则，而在西方文化体系中，更多主张奉行一系列严格、科学的人事管理制度。
文化整合必然有着两种文化的比较和融合，做到让文化的摩擦和冲突给企业整合造成的阻碍降到最小值。
2．中国企业跨国并购的文化整合策略
相对于国内并购和其他发达国家跨国企业的并购，中国企业准备实施海外并购更需要掌握跨文化整合的方法和技巧，才有可能取得最终的成功，结合中国企业的现实情况与海外文化的差异，中国企业跨国并购文化整合中可采取以下策略：
（1）在并购前期了解拟收购目标潜在的文化差异和冲突，如在并购的前期准备过程中，应让并购后整合实施团队参与到准备过程中，以加强并购后整合工作的计划性
及早发现问题，尤其是对文化整合难度的调查应该成为审慎调查的一部分，通过对中国企业文化整合难度的审计，中国企业一方面可以找到企业之间主要的文化差异，另一方面能够发现对协同效应的实现影响最大的关键因素，让中国企业更有准备地应对可能发生的文化差异与冲突。思科的并购小组中设有“文化警察”的职位，负责在并购前评估并购对象的中国企业文化和思科文化的兼容性。这位警察说：无论目标公司的技术和人才再好，如文化不能兼容，我们会毫不犹豫地放弃，但是，如果我们一旦决定，我们的速度是惊人的。思科公司的方法值得我国作为跨国并购的借鉴。
（2）充分吸收国外企业先进的文化来创造共同点.目前中国企业跨国并购的目标许多是欧美的成熟企业，相对而言，这些企业
对自身的文化有着很高的认同度并希望保持自身的文化，而与这些企业相比，中国企业的文化还相对不成熟。从业务的国际化发展和国际化竞争的角度看，仍然存在许多问题作为并购后整合战略的一部分，中国企业需要吸收被收购中国企业文化中先进的成分，通过提升和完善自身的中国企业文化来促成部分中国企业文化的同化，此外，从文化整合的角度出发，中国企业还必须有心理准备放弃原有中国企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素，这对于中国企业提升自身的能力，适应企业的国际化发展将十分有利。
