吉宁博士观点
全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提升效率的重要手段。仁无呈，大部分全业并购后未能象他们所希望的那徉实现企业价值。据麦肯希咨询公司的调查结果显示：在并购的企业中只有I/4仁购玫的关键因素。
企业文化整合是在一定的社会经济条件下通过社会实捉划沂形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和脚！吐的总和。企业文化整合的核心是价有黔见。
企业都是在一定的环境和背景下成长起来的，长期的经营逐渐形成了体现企业个性的企业文化整合。企业的员工在多年的生活、工作以及企业的教育影响下形成其特有的价值观念、思维方式、习圈风俗。由于不同企业所处的环境和背景不同，企业文化整合会有较多的差异，这种差异使不同企业白勺员工对企业经营的一些墓本问题往往会有不同的态度和功立。
企业并购以后，面对新的工作氛围，员工们发现原来得到认可的行为不再得到赞扬、不被允甚至可能被惩罚。员工会感到刀听适从，然后是失望，接着便是抵制变革。于是文化冲突开始凸显出来。冲突白占果直接影响到企业白勺效率，如果员工在核心价值观上产生冲突，如谨慎、保守的价值观与创新左取的价值观的冲突，有可能使并购失败。
并购后，企业如何协调好“人与事’.之间的关系，发挥来自具有不同文化背景的员工的积极性和团队梢神，是摆在并购整合中的一个重要课题。
一：影响文化整合的几个因素
１、在并购过程中对文化因素没有给与足够的重视
在企业并购的实践中，一些全往往重视企业的有形资源的整合，而忽视无形资乞京的整合，重视企业物质的整合，而忽视文化的整合。刻母勒-奔驰和克莱斯勒公司于1998年合并成了戴姆勒一克莱斯勒公司。两公司执行官都认为合并会使戴姆勒-克莱斯勒建立起一个全球汽车王国。然而，两家公司文化差异很大，戴姆勒倾向于官僚管理，而克莱斯勒于拿上把决策权下方给底层的经理们，这种文化上的差异导致执行官的分裂、管理呢的重组。曾被誉为强强联合的榜样，在公司股票跌到当初顶峰的一半时，便成了一场郊佳。2001年2月公司宣布裁员26000人。
有形资产的整合固然是非常重要的，但是，有形资产在整合以后需要通过员工的合作才能发挥少幻立有的效率，这种合作的荃础就是员工共同的核心价值观。而两个不同企业存在价值观的差异是必然，如果不重视文化的整合，在企业运营过程中必然会产生文化的冲突，这时，有形的制度发挥不出其应有的作用，自然会对企业的效率产生影响，重则还可能导致企业并购的失败。因此，文化的整合是伴随着企业整合过程一项重要任务。
２、并购方往往希望将自己的文化灌输给被并购企业。
并企在购中往往占有某些资源的优势，而被并购的企业通常处于劣势。同样澎洲：一方的企业文化整合，往往也会具有某种优势。在这种情况卜，并购企业在文化整合中自觉或不自觉的以“自我参照标准”，对自己的文化价澎%成优越感，它会渴望被并购企业接受并购企业白勺文化。
于剔也们从并购企业利益的角度去建立新的公司文化，并以此为准则对待与自己有着不同价值观的员工，其结果往往是遭到抵制，进一步扩大文化冲突，从而给企业的经营理厂危机。IBM在对通讯设备当。二商Roln，公司并购完成之后就急于于涉Rolm公司的管理，尽管意识到两家公司在管理和文化等方面有很大差别，但IB}1的管理人员还是要求Rolm公司采用它的商业模式。结果文化差异导致Rolm在IBh1管理下业绩平平，五垢不得不以比买人价低得多的价格将其卖给西门子AG，在IBM掌控Rolm期间，它平均每损失1亿美元。
企业文化整合是透过长期的工作、生活和教育逐渐形成的，人们的价值观很难在短时间内被改变，他们不会接受与其固有的价值观相违背的东西。因此，在企业并购后，让员工全盘接受一套新的价值观是不现实的。
３、缺乏长期的教育
一些企业在并购过程中已经注意到了文化差异对并购后的企业将产生深远影响，在并购开始也成立了专门小组负责研究并购双方的文化，制定新的适合于企业未来发展的业到肚文化。但是，在有.形资产并购结束后，专门小组通常被撒销。这时，企业步入了正常经营，我们可以看到，企业形成新的组织构、制定统一的规章制度、统一的标识、员工们有统一的服装……，于是企业对员工价值观的教育便开始放松了。由于企业文化整合的核心别介值观，价值撇勺转变需要长时间的努力，不可能过短时间的教育变发生根木的改变。这时，文化冲突开始逐渐显现出来，开始对企业的经营活动产生影响。
二：文化整合过程中应注意的几个问题
１、并购后的企业应该围绕企业核心文化达成共识
企业并购后成为一个新的公司。面刘新的环境机会和整合后的资源，企业会制定出新的经营战略和目标，为实现些目标需要构建新白勺文化规范，形成新的企业核心文化。
企业文化整合中烦勺立注意的是企业的核心价值观，优秀的企生都有其明确的、理想的和独特的核心价值观，如同仁堂娜冬遵循其古训：“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，核心价值观深深扎根于每一一员工的心灵深处，融化在血液当中，而且不容易改变，当新的文化与其发生冲突时他会产生强烈的抵抗。
新的高层管理人员亥首先考虑，将构筑的企业核心价值观念是否与并购前两个企业的核心价值观出现冲突。如果在核心价值又见层面发生冲突，会直接侧为过程中表现出较强烈的冲突，造成两种文化很难融合的局面。新的管理层在购建新的核心价值又卿寸，应该从更高的层面来寻找来自不同企业的员.同的价值观作为企业的杨价值观，通过教育形>共识，并以此为行为准则。
２、努力形成多种文化共存共融的局面
员工在认同企业核心价值观这一主文化的同时，不同组织、个人中还存在着次文化。业国并购以后形成了新的工作环境，员工在处理同样的问题时，所抱的态度和处理方式存在着差异，难免在次文化的层面上产生冲突，这种冲突同样也会影响企业的效率。改变人们的价值观是一件很困难的事，而且需要长期的努力。同时，人们感觉优秀的文化总会有其不合理的部分，人们感觉不好的文化也总会存在合理的方面。因此，一些企业采取灌输式，希望被并购一方全面接受并购方的文化，是不可取的。
企业的高层经理人，应该认真分析两家公司文化中的重叠和互补的部分，以此作为新的文化规范基础，应该多从共融的角度充分考虑文化的互补问题，有选择的接受彩淞的价值观，根据来自于不同企业的员工的特点，调整企业的管理方法，更有效的调动员工的积极性，产生强大的凝聚力。比如联想并购IBM的I℃业务的过程中，发现IBM员工与我国的联想员工不同的是他们愿意主动表达个人想，于是公司通过经常开讨论会的方法与他们进行交流，同时，设立意见邮箱等非公开的形式，与我国联想员进行意见的交流。
３、将刘到本员工的教育贯穿于文化整合的全过程
企业并购自然为企业提供了一次文化更新与文化升级的良好契机，企业根据重组后的发展战略与目标确定，用先进的思想作指导，构建符合于企业发展方向的企业文化整合。在这一阶段“企业文化整合，只是一种想法，真正的企业文化整合可能还没有形成。真正的企业文丫匕立该是企业的价值观被员工认可，得到强化，表现在他们的行为上，并配合有形制度发挥作用。这需要经历一个长时问的过程。企业需要肩负起对员工进行长期的教育的任务。企业需要利用所有可以利用的机会，围绕企业文化整合，对员工进行教育。
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