吉宁博士观点
随着美国传媒竞争的加剧和所有政策的日趋宽松，美国传统报业集团趋向横向经营，以内容整合多媒体，业务结构多元化。跨媒体经营正在改变美国信息知识的提供形式和成本，使传媒业务结构更趋个性化，避免恶性的同位竞争。纽约时报企业经营模式方面是一个有代表性的个案。企业经营模式重视资本运营和品牌资产，以报业为主业，以“内容供应”为经营理念，弱化传媒形态的区隔，近年努力开拓广播电视、网络和数字业务，通过技术共用而达到媒体融合、资源共享，并在地方化经营的基础上开拓全国市场。迄今为止，纽约时报企业经营模式的盈利结构相对较单一，其跨媒体经营有较大的开拓空间。
传媒企业通常使用两种企业经营模式：纵向经营和横向经营。 纵向经营（垂直式）模式中，媒介产品的生产线上下游同时掌握在一家媒介企业手中，包括单一产品的生产和发行过程的各个环节，传媒集团可以控制每一个环节。这是一种单一产品的企业经营模式。跟其他企业一样，传媒规模比较小，业务就比较单一，经营注重专业化程度，努力把单一产品规模做大，以取得规模经济效应，形成核心竞争力。纵向企业经营模式中，传媒考虑的是数量的增长，如产品（报刊、节目等）的发行量、广告量，以增加收入。这种模式很少考虑业务结构，收入结构也比较单一。
一、 美国传媒生态及媒体企业经营模式
1．渐趋宽松的传媒所有政策
美国的传媒政策，已经越来越倾向于各类传媒形态的整合。原先为了维护传媒多元化，主管美国媒体市场的美国联邦传播委员会（FCC）制定了一些法规限制大媒体企业经营模式在同一地区或同一种媒体所占的市场份额。小布什上台后，联邦传播委员会大刀阔斧放宽传媒所有权，推进电信、传媒和娱乐产业的整合。国际上有舆论认为，美国这样放松管制，是为了维持和扩展全球化时代的美国国家利益。 FCC主席迈克·鲍威尔多次表示，在信息技术时代，以往把广播电视与报纸分得一清二楚、不允许同一家企业经营模式以防止新闻垄断的顾虑，早已成为历史﹔卫星、有线电视、数码广播电视、互联网等形成媒体的多元化，传统媒体的整合已不构成信息垄断。以美国两个最大的广播网为例，1996年它们拥有115个台，现在它们下设的台已经超过了1400个。《纽约时报》的著名社评主笔William Safire称美国的媒体患了“巨大症”。 [6] 美国传媒业越来越集中垄断。
根据美国《1996年电信法》，在全国性市场上，个人、企业、社团可拥有的无线电视台的数目，其累计收视率上限放宽到全美电视用户的35%。该法还废除了长期存在的广播电视网对有线电视系统的交叉所有权的限制，废除了电话企业进入有线电视市场的限制。该法还允许传媒集团可以兼有广播、电视。2001年9月中旬，联邦传播委员会推出两项对全国广电传媒有深远影响的规定，一是允许媒体企业收购同一地点的报纸与电台电视台，二是取消收购全国有线电视台上限。 2003年6月2日，联邦传播委员会投票决定，取消禁止同一媒体企业在同一地方市场内同时拥有电子媒体和平面媒体的规定；传媒集团所拥有电视台的全国观众比率限度从35%放宽到45%。 这次决议出台前已经在媒体上闹得沸沸扬扬，大企业赞成、小企业反对，即使联邦传播委员会内部分歧也很明显。赞成者认为媒体有了更广阔和空间。原先竞争压力甚大的地方媒体，受到各大媒体企业经营模式的觊觎和关注。
2．以内容整合多媒体，经营结构多元化
甘奈特企业的董事长兼《今日美国报》发行人汤姆·科利（Tom Curley）认为，仅仅将印刷报纸做强做大还不够，还要向跨媒体方向发展，要在网络、电视等媒体上做强做大。甘奈特企业现在15个州和哥伦比亚地区共开设有22个电视台，并且已经与报纸资源互享，比如企业经营模式会把每天《今日美国报》上的重大新闻制成电视录像交由各电视台播出，创出“今日美国直播”品牌。此即所谓经营产品线、产品群吧。不过，无论什么形式，他们始终把新闻当作主打产品，强调一定要有自己独有的、个性化的新闻。
3．主流报业的“越位”竞争
内容方面，两份英才类报纸都开始重视服务性内容，突出的做法就是纷纷改版。素有“灰色贵妇”之称的《纽约时报》1997年9月大刀阔斧率先进行了版面革新。它不但增加了每天出版的报量，还把最受欢迎的栏目如体育版、文艺休闲版等自成单元，并且提升其每周出版率。对每周专刊的一些刊名进行更改，如把周四的“家园版”（Home Section）改为“家与家居”（House and Home），除充实居家、装饰、家具、园艺外，还刊载房地产专家的观点、房地产增值的专文。每周五推出《消谴》版，内容主要是旅游、健康、汽车、个人理财等服务性内容。周末版分成两部分：高雅艺术和娱乐休闲活动。2002年4月，《华尔街日报》每周推出3期《个人版》（Personal Journal）。两报的改版轰动一时，行内把这次改版看作是两家媒体企业经营模式的调整，有人甚至视其为美国报业乃至于美国社会变迁的一项标志。
二、纽约时报企业的经营范围和特点
纽约时报企业是一家以报业为经营核心的传媒集团，连续数年在传媒企业100强中排第18位，报纸中排名第三，仅次于甘奈特、论坛企业。企业早年只有《纽约时报》及其附属产业，后收购兼并一些地方报纸，并逐渐把经营触角伸向广播电视、网络等方面，目前出版有19种报纸，拥有一个电视网（下设8个附属电视台）、2家纽约广播电台，及40多个web网站，2002年收入达31亿美元，连续4年被《财富》杂志评为全球最成功的企业。企业在两个纸厂中拥有股份。2003年企业与探索传播有限企业（Discovery Communications Inc.）合资开播一个数字有线频道“探索时报频道”。企业还投资于“新英格兰体育”，包括波士顿红短袜棒球队、有线频道“新英格兰体育电视网”，该频道在美国东北地区有370万家庭用户。企业经营模式不断调整。
1、重视资本运营和品牌资产
西方传媒集团扩大规模、收购兼并以增强竞争力，主要是通过股票市场的资本运营进行的。企业上市，在证券市场资本运作，可以使传媒获得扩大经营所需要的资金，企业上市后品牌知名度等无形资产得以增值，凭借上市企业的声誉及其机制，也可以调整业务结构，迅速扩展核心业务，带动其他经营。所以，欧美比较大的传媒集团，都非常重视资本运营。
纽约时报企业是一个家族式的企业，其资本运营有自己的方式。在纽约证券交易所上市的15家报业企业中，它不似甘奈特企业、论坛企业、道·琼斯企业那么交易广泛，但业绩也不错，并且非常重视控制权，与美国其他上市的家族传媒集团一样，时报企业将股份分为A股和B股，A股是无投票权股，B股才有投票权。1969年，纽约时报在纽约证券交易所上市，仅仅发行A股，直到80年代，才允许B股交易，并且规定家族成员和企业享有B股的优先购买权。这样可以防止因为融资而动摇其家族的控制权，保持对传媒集团的绝对控股权。
2、 以报业为主业，重视跨媒体经营
纽约时报企业经营模式既有纵向的流水线式经营，又有横向的多媒体联合。它拥有美国历史最悠久、流程最完备的报纸《纽约时报》，又将这项资源优势运用在经营同类媒体和不同媒体上，《纽约时报》的信息资源、印刷资源、发行网络，在企业经营模式其他报纸、期刊、广播电视、网络、新闻供稿社等方面，都起到举足轻重的作用。
对苏兹伯格来说，企业只有报纸一种产品远远不够，一个企业拥有不同媒体，用他的话说，其广告就得到了“跨媒体售卖”的机会，《纽约时报》的广告可以同时在网络上和电视上实现跨媒体销售。虽然网民和电视观众是不同的人群，但是他们都是受众。受众是想得到高质的新闻和信息的。苏兹伯格非常赞赏《国家地理杂志》从印刷媒体转向兼营电视的做法，认为那样做不仅没有减弱印刷媒体，而且还使之得到了更完备的媒介去获得新的受众。
（1）报业是主业，“内容”为核心
纽约时报企业经营模式的核心产业是报业。纽约时报企业2002年在全美传媒集团中居第18位，其年收入为31亿美元，其中有91％是报业经营所得（2000年是80％）。迄今为止，给企业带来最大荣誉的也是报业，报纸获普利策新闻奖110项，其中《纽约时报》获89项，《波士顿环球报》获17项，地区报业集团获4项。其他任何报业集团都难望其项背。
《国际先驱论坛报》是时报企业经营模式另一份重要报纸，创办于1887年，一度为纽约时报与华盛顿邮报两企业共同拥有。该报设于巴黎郊区，在全世界拥有26.9万的销量。2003年初，时报企业花7500万美元买下华盛顿邮报企业手中50％的股份，成为独资拥有者。这份国际性报纸，刊载世界各地的新闻快讯，评价全球范围内的新兴潮流和当代事务，号称对全世界舆论领袖和决策者都有重要影响。该报既拥有自己的记者，又可以使用《纽约时报》的新闻资源。小苏兹伯格表示他们会保持其独立性，不会将它办成《纽约时报》的国际版。目前该报正努力改变原先新闻时效性方面的不足。
《波士顿环球报》是1993年时报企业投资11亿美元收购的，可以说是时报企业进军全国战略的一部分，目前隶属于时报企业的子企业新英格兰报业集团，是集团中最重要的报纸，其体育报道非常出色，企业的新英格兰体育电视网，主要就是利用《环球报》体育报道资源。同设于麻萨诸塞州的《伍塞斯特电讯报》，在当地也有重要的影响。此外。地方集团报纸在时报企业经营模式的全美发展策略中有重要作用。
时报企业主业是报业，其经营是围绕主业进行的，基本定位可以称为“内容提供者”。企业是要通过各种渠道向充满期待的受众提供高质量的新闻。他们实施的是“受众至上”战略。小苏兹伯格认为，《纽约时报》向受众出售的并不是报纸，而是新闻，是信息与知识。这种信息与知识，是以纸张、胶片为载体，还是以无线电波、直播卫星、互联网络为媒介，无关紧要。重要的是，必须应用最新的技术手段，多渠道地销售信息与知识。
企业经营模式长期战略，是以《纽约时报》为核心，在美国和全球建立一个独有的“知识受众市场”。目前企业已经建立了印刷媒体、网络媒体和广播电视媒体的综合平台，期望成为新闻、广告服务的领袖、龙头。
（2）开拓广播电视和网络市场
小苏兹伯格1992年任发行人后设特别委员会进行市场调研，结果显示：《时报》可能再也无法恢复80年代的报业一支独秀地位，在电视画面下成长的一代将失去阅读的兴趣。原来就倾心于多元化经营的时报企业在七、八十年代已经试图收购电视台、电台来扩大营业范围，而小苏兹伯格的愿望更加迫切。全球范围内跨媒体的竞争越来越激烈，美国报纸的分类广告都在减弱，主要因为广播电视、特别是新兴的网络竞争者正在分食一杯羹。Monster.com号称网站上列有80万条招工信息，eBay网上则有数百万的拍卖广告，它们都有了忠诚的客户。所以，时报企业也在并购或创设广播电视、开办数字企业经营模式。
（3）数字业务：经营独立，网报业务互助
传统媒体的网络版的营收除了少量来自广告和电子商务，目前主要还是依赖信息内容，所以与传统媒体联系特别紧密。网络内容的营收模式大体有三种：
一是将内容打包向其他网站或媒体销售
二是通过付费浏览向用户收费
三是付费数据库查询向用户收费
因此传统媒体的品牌和高质量、个性化的信息，成为多数网站的主要依靠。同时，传统媒体在经营网络新媒体时，也出现了疑惑：电子版会不会影响印刷版的销量互联网技术是“非营业性技术”或“具有破坏性的技术”网络版是免费的，读者如果抛弃印刷版跑到网上，会破坏其经营计划吗纽约时报企业的实践证明，网站获得成功的同时，印刷版也会相应得利。2001年网站给报纸带回8.5万订户。企业发言人说，“如果没有发行电子版，我们的报纸发行量也会有所上升”，“但是电子版的发行数量对总发行量的上升有决定性影响。”印刷版销量的增长基本和电子版的吻合。
3、全国版与地方版双重开发，周日版与平日版分层服务
同时，企业也不断加强“地方势力”，并购了新英格兰报业集团、地区性报业集团。《纽约时报》也在“地方化”方面作出了尝试。1997年2月18日，《纽约时报》开始发行新英格兰版和华盛顿版。企业很重视开发集团力量，整合地方版与全国版的资源，2000年企业买下了《沃塞斯特电讯报》（WorcesterTelegram&Gazette）后，相邻的《波士顿环球报》便与之联手做发行、广告，开辟共同的社论版。地区性报纸是纽约时报企业战略中的重要部分。而且这些地区性报纸都适应当地市场需要，在15家报纸中，有12家开办有商业印刷所，成为经营的一个特色。纽约时报企业在国内的长期战略是，在每一个市场上做成新闻和广告的老大。目前波士顿市场做得很成功，《波士顿环球报》在北部和西北部分别出版《北部环球报》、《西北部环球报》，覆盖了市区和整个郊区，经济效益很可观，《环球报》的区域广告收入从1999年的980万上升到2002年的1830万美元。
三、纽约时报企业的盈利结构与经营机制
1、盈利结构追求个性化
报纸收入是企业收入中最大的一块，在19种报纸中盈利最多的是《纽约时报》，2001年企业58％的收入是纽约时报获得的。其开拓跨媒体的努力，还未见明显的收益。此外，广告收入是企业的支柱，占企业总收的66％。
纽约时报企业经营模式比较单一，这种结构的优势十分明显：集中力量办好主业，经营好核心产品，以广告为支柱，投入小、效益高、风险低。纽约时报企业经营模式的多元化主要体现在涉足多种媒体，不过基本是在同一行业（传媒业）经营，而不是去做与主业无关的跨行业如旅游、房地产、餐饮之类的经营，那些经营的对象、技术手段和运作平台与报业是完全不同、相互分割的，人员和机构很难协同，资源很难整合。实践证明，媒体的跨行业经营除了拥有品牌、信息、公关优势外，也有相当的劣势，如媒体从业人员可能对于广告以外的业务期望值过高，经营经验不足。所以，避开这些过于发散的经营弊端，倒是一个集中经营的长处了。
2．精简有效的直式管理
纽约时报企业一直采用发行人制，自1896年以来发行人都是由家族成员担任，现任发行人小苏兹伯格有多年的记者、编辑经历。美国报界普遍采用发行人制。主报的发行人通常就是传媒集团的主席，通常由业主代表或所有者担任。发行人一般并不过问报社具体事务。报社内的机构分为两大块：一块是行政和经营管理，另一块是编辑部。报纸除广告以外一切与内容相关的事务，归编辑部管理，其余归属行政经营方面管理日常全面工作由发行人之下的第二号人物——董事长负责。行政经营方面设副董事长若干（通常兼任各方面主管）。典型的行政经营部门有：广告部、发行部、财务部、计划发展部、人事部、对外关系部（有的称公关部）、印刷厂、总务部。编辑部由总编辑负责，再分为两块，一大块是新闻编辑部，一小块是社论评论部。新闻编辑部由总编辑负责，设执行总编、副总编、助理总编若干。新闻编辑部采取分类制，并实行采编合一。
在西方企业管理中崇尚精简的领导机制，总部越小，越便于迅速决策。纽约时报企业实行的是直式管理，各媒体主管即企业经营模式各主要领导，直接向董事长负责，董事长直接向主席（兼发行人）负责。美国媒体经营管理中，很少中间层，其管理的横向部门多，各部门保持了较高的独立性，纵向链条少，部门与部门之间也比较容易沟通和协调。决策层成员的分工负责制，便于迅速有效的管理。纽约时报企业的这种直式管理机制，在美国是有代表性的。
