吉宁博士观点
海尔集团自1984年创业以来，十几年超常规的发展，除了利用机遇、正确决策、员工的努力外，最引人注目的成功点，还是海尔独具特色的海尔集团企业文化。
1.慎始如终的高起点，超前观念体系，争取最大运作空间。
天冷冷在风里，人穷穷在债里，企业苦在观念上。观念的落后，往往葬送一个企业的前程。现在的企业，生产力不能提升，真正的原因不在于缺乏资源、技术，而在于缺乏企业人追求卓越的新观念——使命感、责任感和方向感。而在海尔正是拥有了这一点，才使它从一个名不见经传的小厂发展成为现在拥有较大规模的现代企业。
海尔集团前身是由两个小厂合并而成的青岛日用电器厂，由于技术落后、管理不善，人员素质差，企业举步维艰，1984年亏损达147万元。张瑞敏受命于危难之际，在大量市场调查的基础上，他们选择冰箱为突破口。在国内已有40多家冰箱生产定点厂的竞争态势下，他们以最后一名身份，一开始便确定了正确的竞争观念。张瑞敏认为，改变企业面貌和方向的最难点是人的观念问题。因此他本着“起步晚，起点高”的理念，从哲学的角度，把握辩证关系，提出了许多理念，构成了海尔海尔集团企业文化观念系统，演化在企业人的具体行为中。
2.融欧、日、美、中管理思想于一体，创造自我独特优势。
海尔的管理模式，借鉴了欧、日、美等发达国家的先进经验。同时，又融进了中国传统文化的精华，形成了独具特色的管理文化。
企业决定合资时，日、意、德、美等许多公司论技术都不相上下。但张瑞敏考察分析后认为，日本冰箱成本低，但设计寿命仅为8年，不适合中国人的观念；意大利人自由散漫，办事缺乏认真的态度，同中国当时的情况相似，不具有修正性；而德国人刻板理性、办事认真的严谨作风，可以较好地推进企业的文化观念转化。就带着这种“文化预期”，他们选择了德国利勃海尔作为合资对象。这种技术与文化的引进替代，对日后海尔文化的形成有着举足轻重的影响。海尔文化中那些严谨的程序化、规范化、理性化的运作方式和观念，都深深地打上了德国文化的烙印。
日本企业中“爱社如家”、“团队精神”、“产业报国”等先进理念也成为海尔文化吸纳的对象。在海尔氛围中，这些理念得到了很好的体现。“海尔应像海，一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起，不分彼此，形成一个团结的整体，随着海的号令，执著而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。”在海尔耳闻目睹，给人的这种精诚一致、忘我奉献、追求卓越的精神，无不渗透着日本海尔集团企业文化的因子。
在海尔，理性和人情有机地结合在一起。在严谨的规范体制下，也充分吸收了美国的管理哲学，鼓励个人价值追求，“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台”，为员工创造一种“自我设计、自我表现、自我创造”的机制。“三工并存，动态轮换”，“竞争上岗”，以及“海尔奖”、“海尔希望奖”，以职工名字命名的各种“小发明”等方式，创造了一种自我否定，不断创新，实现自我价值的个体奋斗精神。同时，又把美国文化中直截了当的批评，不留情面的理性精神植进海尔文化中，在“今天工作不努力，明天努力找工作”的三工轮换栏中，干部员工的工作受到热情的表扬或严厉的批评，使人有一种压力感。在6S自检站里，工作落后的员工受到当众自检，直截了当的惩罚等。但海尔在引进理性管理方式的同时，也引进了“不以一事定终身”的观念，给人以自我更新的机会。海尔摒弃论资排辈、年功序列的观念，大胆起用年轻人才。近二万名员工中，管理人员的平均年龄还不足30岁。另外，海尔以服务为核心的“顾客永远是对的”的观念，也是从美国引进替代的。
融欧、日、美、中文化理念，在交融演变中，海尔独创了自己的文化和独有的“OEC管理法”，从而在海尔集团企业文化的整体架构中，高扬起海尔独有的旗帜。
3.因势利导、擒贼擒王、实事求是的运作程序。
海尔在创业阶段处于劣势，当时，在员工素质差，国人观念落后，企业亏损，企业一片混乱的情况下，提出一套高不可攀的目标、理念，来的确不现实。张瑞敏分析当时现状，先从制度入手，制定了“不准在车间大小便”、“不准在车间喝酒”、“不准损坏公物”等最起码的一些制度。讲清形势，增加危机感，置之死地而后生，提出“要冰箱不要命”的口号。张瑞敏在企业亏损的情况下，向农民借钱发工资，利用消费者来信，操作了“砸76台冰箱事件”，提出了“谁砸了企业的牌子，就砸谁的饭碗”的口号。一步一步树立起质量意识、名牌意识。企业走上正轨，蒸蒸日上时，提出“创中国冰箱名牌”、“无私奉献、追求卓越”的企业精神。道法自然、因势利导，是符合事物发展规律的实事求是的做法。
1995年，海尔集团兼并重组，具有了相当规模，各种认证、奖项接踵而至，企业管理取得突出成果，提出了“二次创业”的思路。这时在“与狼共舞”的局面下，初具“与狼争雄”的实力，便提出了“创世界名牌”的伟大目标，要进入世界500强。同时，由于员工素质不断提升，成员结构发生变化，管理模式初步形成，企业的任务发生变化，海尔适应新形势，把“无私奉献，追求卓越”的企业精神，改成“敬业报国，追求卓越”的企业精神。在集团总部12楼海尔集团企业文化展览墙的序言里这样写道：“我们怀有一个梦想，中国应有自己的世界名牌，龙的民族应有龙的脊梁。我们怀有一个梦想，海尔要创出中国的世界名牌，让炎黄子孙在世界挺起胸膛”。铿锵有力的誓言，壮怀激烈的梦想，唤起海尔人强烈的责任感、使命感。他们把创世界名牌同振兴民族精神联系起来，因势利导，起到良好的作用。当然，海尔“迅速反应，马上行动”的企业作风，一直是海尔取得成功的保证，也是为企业赢得赞誉的法宝。
海尔海尔集团企业文化的形成，还得益于其“擒贼擒王”的策略。张瑞敏上任伊始，首先对干部提出严格要求。在砸冰箱事件中，张瑞敏、杨绵绵主动承担责任，各自自罚工资。他们对干部考核相当严格，各部门明显处都设有干部考核栏，表扬批评及时具体，处罚也及时明确。如果某干部1年内受到3次书面批评，就会被免职。《海尔报》上点名批评，评论性批评也是常事。这种干部红黄榜与直截了当的批评方式，以及持之以恒地坚持，是海尔海尔集团企业文化形成的重要基础。为此，海尔确立了80/20原则，即“关键的少数制约着非关键的多数”的观念。这一“擒贼擒王”干部带头的示范效应，使海尔理念潜移默化地植入海尔人的心里。正因为如此，莱阳海尔的刘向阳、顺德海尔赵振中等才成为海尔精神的人格化代表，确保了海尔文化移植的成功。
4.大处着眼、小处着手、一丝不苟的运作方式。
在海尔集团企业文化建设中，筹划的一些观念制度未必难，只要肯学、肯借鉴，难的是如何把这些观念变成全体员工的共识和行动。海尔的成功经验是：大处着眼，小处着手，一丝不苟。海尔文化目标宏伟、观念超前，但运作起来都是从最基础的管理抓起。从张瑞敏最初的管理制度到独具特色的“OEC管理法”，以及海尔日常的一些示范性制度要求都体现了这一点。如OEC管理法，即日清日高管理系统；全面、全方位、全过程地对每人、每天、每事进行控制清理，做到“日事日毕，日清日高”。企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理控制的内容，并依工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行，每日将实施结果与计划标准对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程的时事控制，确保事物发展向预定目标前进。他们概括为“总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核”。可以说“三E卡”管到了每个细处。
5.以观念创新为龙头，强化系统整合，保持可持续发展。
张瑞敏常说：“没有思路，就没有出路”，因此，他很注重观念的创新。随着企业内外形势的变化，不断提出创新的观念，随之建立相应的制度体系和物质体系，进行系统整合。企业提出“名牌战略”、“斜坡球体论”和“质量宗旨”后，便建立了相应的“OEC管理法”，同时各部门设立“日清栏”、标语口号等，进行系统整合，保证了理念的内化和执行。海尔确立了“用户永远是对的”理念及相应的“海尔真诚到永远”的全方位承诺，便建立了“国际星级一条龙服务”机制，“30秒顾客速查档案”和“24小时服务到位”、“无搬动服务”等一系列具体措施加以保证。与“人人是人才”的理念相对应的是相应的“赛马机制”，为员工设计不同的生活道路，实行“公开、公平、公正”的自由竞聘措施，确保了人人有合适的舞台。同时大力倡导“自主管理班组”，实行“三工并存，动态轮换”、“岗位轮换”等办法，建立“干部红黄榜”、“三工轮换栏”等有形系统加以促进。抑恶扬善的负强化和正强化激励措施总能步步到位，确保了理念系统的内化与整合。
可以说，海尔的一切都融进了海尔集团企业文化这个有机系统之中。系统化的整合，使海尔在保持不断更新观念的同时，还保持了可持续发展。
6.充分发挥新闻舆论工具的指针和利剑作用。
作为海尔海尔集团企业文化的重要组成部分，《海尔报》在海尔海尔集团企业文化中起着独特而重要的作用。从海尔报上，你能看到海尔从计划经济到市场经济再到知识经济发展的每一个思想火花。报纸上那些充分体现海尔高瞻远瞩的超前观念，成为海尔人的思想指南。人手一张的《海尔报》（注：1997年改为《海尔人》），左上角的海尔精神和海尔作风，每周一次地提醒着每个海尔人。海尔的每个理念都在报纸上进行热烈的讨论。海尔的每个英雄事迹和成就都在报上宣扬。
更具独特的一点是《海尔报》不仅是指针，更是利剑。它的每一期上几乎都有点名批评的文章，毫不容情，针针见血。如《戈风钰，你怎么了》、《“慈善家”张彬，你是否想葬送广告公司的改革》、《庞洪源：躺在表扬上睡大觉》等，看了这些题目就让人心惊。这些正是其他企业没能做到的。还有许多针对性极强的评论性文章等，这一切促进了海尔批评与自我批评风气的养成。当然，海尔有线电视的新闻节目，海尔海尔集团企业文化系列丛书等许多宣传工具，都对海尔海尔集团企业文化的形成起到十分重要的作用。
7.兼并、联合中用无形资产盘活有形资产的“吃休克鱼”理论。
走规模化、多元化、国际化道路，营造海尔舰队，海尔在与日、意等公司合资设立新公司的同时，自1991年起陆续兼并了14家企业，盘活资产15.5亿元。在国内企业兼并成少败多的情况下，海尔取得一个个兼并成功的秘诀，是“东方亮了再亮西方”和“吃休克鱼”理论。
在前七年的发展中，海尔专心致志搞冰箱创立名牌建设。等冰箱名牌后，向其他领域扩展，以资本经营为纽带兼并几家企业，最后走向以品牌经营为纽带的兼并之路。这一思路被海尔人称为“东方亮了再亮西方”。同时，这一理念还可有“企业具有了可以派出的人员、可以操作移植的管理模式和文化模式，再进行扩张”的涵义。1995年这些条件初步具备，正好青岛市企业决定将拥有3500人的青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔。海尔便运用“海尔集团企业文化先行”战略，向“红星”输入海尔理念和“OEC管理法”。在没有资金投入的情况下，三个月扭亏增盈。总结这次成功运作的经验，海尔发明了“吃休克鱼”理论。把“红星”这种硬件不错，但人的观念有差距，依赖企业思想严重，产品精细化意识不强，管理不能始终如一等方面软件不善的企业称为“休克鱼”。“海尔文化激活休克鱼”成为哈佛大学的教学案例，使海尔文化走上了哈佛的讲堂。海尔这几年用同样的方法先后成功兼并了武汉希岛、顺德爱德、贵州风华等几家企业，成功率达100％。
通过十几年的运作，海尔已初具“大名牌、大市场、大科研、资本活和海尔集团企业文化统一”的整体思路和氛围，为实现进入世界500强的宏伟目标奠定了坚实的基础。海尔海尔集团企业文化模式，也为中国企业的再造提供了许多有益的借鉴。
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