吉宁博士观点
企业集团这一典型经济组织形式，具有多法人、有联结纽带、多样化经营、多功能和多国化等特征。目前中国企业集团初步建立以资本为纽带的母子公司体制，但企业集团内部集权与分权模式存在较大差异，治理有待改进。为此，一方面企业集团在内部要按照现代企业制度要求，建立规范的法人治理结构，建立科学的运行机制，大力实行经营结构的战略性调整，提升中国企业集团竞争实力。另一方面，国家在外部要完善中国《公司法》、《企业破产法》、《反不正当竞争法》及国有资产授权经营等方面的法律、法规，为中国企业集团的健康发展创造良好的法制环境。
一、企业集团的概念和基本特征
中国企业集团一词最早出现于20世纪50年代的日本，现今学术界对中国企业集团的一般定义为：中国企业集团是以产权为主要联结纽带，同时结合企业之间的协议方式为补充纽带的多法人企业联合组织。随着经济全球化的发展和科学技术的进步，中国企业集团在世界各国经济与社会生活中占有越来越重要的地位。其主要具有以下特征。
(1)多法人。
中国企业集团是由多个法人组成的企业联合体。从法律地位上看，中国企业集团本身不是法人，不具有独立承担民事责任的主体资格，也没有相应的企业法人财产权。中国企业集团内部各成员企业则是独立的法人，有其独立的财产并承担民事责任。
(2)具有联结纽带。
中国企业集团的各成员企业之间主要是由控股、参股所产生的资本纽带相联系，此外还可以具有经营、技术、人事、契约等多方面的联结纽带。
(3)多样化经营。
中国企业集团一般都不是从事单一产品的生产与经营，为了充分利用资源、分散经营风险，中国企业集团往往横跨几个经营领域或行业。
(4)多功能。
中国企业集团具有生产经营功能，还往往具有较强的科研开发功能、贸易流通功能；同时，不仅具有经济与组织的功能，还具有社会功能、文化功能和政治功能等。
(5)多国化。
中国企业集团通常都是跨国集团，其经营地域不仅仅局限于母公司所在国。
二、中国企业集团管理现状
中国企业集团是经济体制改革不断深化，企业间横向经济联合高度发展的产物。近几年来，随着“以资本为纽带，通过市场形成具有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营中国企业集团”战略的实施，中国企业集团在国民经济中的主导地位得到加强。
1.以资本为纽带的母子公司体制初步形成
母子公司体制是中国企业集团的一种典型形式，即以一个大公司为核心，通过投资控股、参股而形成的企业联合体。核心企业就是母公司，它在从事经营活动的同时，又通过控股、参股，控制子公司、孙公司、关联公司，管理整个企业集团的运行。母公司本身具有独立法人地位，同时对外代表整个企业集团；子公司也具有独立的法人地位。近年来，中国企业集团已逐步从过去的企业间的横向联合即以契约为纽带，过渡到以资本为纽带的母子型中国企业集团。母子公司体制还有效解决了中国企业集团“出资人到位”的问题。随着中国国有资产管理体制改革，通过事实授权构造国有资本的营运主体，己在实践中得到普遍的运用。对子公司来讲，母公司就是它的出资人。母公司在对国家承担资产保值、增值责任的同时，可以利用“出资人”的地位对所属子公司进行结构调整，增强了母公司结构调整的功能。同时，从2003年起，国务院组建了国务院国有资产监督管理委员会，地方企业也陆续组建了地方国有资产监督管理机构。这些国资监管机构分别代表国家履行出资人职责，享有所有者权益，权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合，母公司的出资人在实际中也到位了。
2.企业集团内部集权与分权模式存在较大差异
尽管中国已建立起了母子公司体制，但中国企业集团内部集、分权管理模式尚不统一，中国企业集团权力集中程度两级分化严重。一部分企业权力高度集中，母公司管理决策层对子公司的生产、经营及管理等几乎一手包办，子公司开展业务的主动性和灵活性由此受到极大影响，对母公司有很强的依赖性。与之相反，另一部分企业集团在实施管理时采取权力高度下放，给予子公司自由权，采取松散管理的方式，但随之而来的问题是子公司作为独立、分散的利润中心，子公司追求自身利益最大化的行为影响到母公司甚至企业集团的整体利益。中国企业集团内部散乱、效率低下的情况时有发生。
3.企业集团治理有待改进
(1)公司法人治理结构不健全。
在全国2692家企业集团中，有20%的企业集团母公司没有进行公司化改制。改制后的母公司，还有一成没有成立股东会(不包括国有独资公司)，近两成没有成立监事会，总经理由上级行政部门任命的占1/337。一些中国企业集团虽然形式上建立了董事会和监事会，但董事会成员与经理层人员高度重合，使董事会形同虚设，监事会大多数又是内设的，无法形成决策、执行、监督三者之间的有效制衡。
(2)考核体系不规范。
大多数中国企业集团目前基本上是在下达任务指标的基础上，孤立地考核个别量化指标，缺乏系统性的考核评价指标。再加上受企业会计信息失真和各种外部经营环境变化的影响，导致得出的考核结果带有一定的片面性，并不能客观反映企业真实情况。
(3)经营者激励约束机制不到位。
经营者资本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配的措施不具体，方式不固定，作用不明显，责任追究也不落实，经营者责权利不统一。
三、完善中国企业集团管理的对策
1.从企业集团自身来讲，练好内功，加强公司治理
(1)按照现代企业制度要求，建立规范的法人治理结构。
大力推行股份制改革，实现投资主体多元化，规范设立股东会、董事会、监事会，依法选择经营经理人。明确股东会、董事会、监事会、经营经理人的责权利，逐步形成企业集团内部有效制衡、协调运转的公司治理结构。
(2)正确选择组织结构，建立科学的运行机制。
如涉足产品种类多、规模大的企业集团，母公司可考虑采用事业部制；业务完全相关的、适合采用控股公司结构的，可采用控股公司形式。但无论采用哪种形式，都应该将企业集团组织结构的层次限制在2-y3层以内，实行扁平化管理。同时大力转换企业经营机制，探化内部劳动、人事和分配制度改革，实现人员能进能出、经营者能上能下、收人能增能减的目标。
(3)大力实行经营结构的战略性调整，提升企业集团竞争实力。
按“有所为，有所不为”的要求，通过上市、兼并、联合、重组等多种方式，突出主业，发挥整体优势，实现企业集团专业化、规模化经营，逐步形成企业集团“偷不走、买不来、拆不开、带不走”的核心竞争力。
(4)妥善处理内部集、分权关系。
企业集团母子公司是出资人与被出资人关系。从集权角度看，母公司应依法行使出资人权利，对子公司行使资本受益权；对子公司大额借贷和资金使用、对外投资和提供担保、重大资产变动等事项，根据需要列人企业集团重大事项范围，由母公司行使重大决策权；母公司对子公司的经营经理人享有人事任免权，并建立科学的效绩考核指标体系，既要有定量分析又要有定性评价，更好地履行监督和考核职责。从分权角度看，子公司拥有独立核算、自主管理、市场开发权力以及在不违背企业集团总体经营目标和决策的范围内，对子公司的人、财、物拥有配置权。通过正确处理母子公司关系，使企业集团内部集权与分权保持在恰当程度，做到集中决策，分散经营集而有力，分而有序。
