吉宁博士观点
由于企业组织集团化的趋势，为加强监管，取得信息对称，提升资源的有效使用，实现整体收益最大化等目标，提出了集中财务管理的思路与方法和以信息集中为基础的集中财务管理是现代企业集团管理的必然选择。
随着中国加入WTO，外部经济环境的变化及中国企业体制改革的不断深入，中国企业组织集团化、经营多元化的趋势日趋明显，跨行业、跨地区、跨所有制的情况大量出现，多元化经营在理论和实践上最基本的好处就是分散经营风险。同时，企业集团管理化的组织形式，由于其在内部形成多元法人主体结构，分散了财务风险。随着市场经济的高度发达和股份制的日益成熟，以母子公司制为基本结构的企业集团管理成为最具时代特征的一种组织形式。
企业走上集团化发展道路之后，由于管理幅度的限制、分支机构或子公司广泛的地域分布以及为了提升决策效率等原因，公司高层逐步开始放权，但放权后，企业集团管理如何能对下级企业的状况依然了如指掌。当分支机构决策重大的投资时，总部如何判断这个决策是否有效？如何合理地评价各个业务单位负责人的业绩。企业整体是否还能统一地按照自己的规划顺利向前发展？财务集中管理模式正成为一个走出困境的新方法。目前财务管理的集中控制已成为国际上一种流行趋势，近年来国内大多数企业集团管理实行了会计电算化，各大管理软件公司纷纷推出了集中财务管理软件，同时互联网的普及和通信技术的飞速发展，加快了公司间信息传递的速度，使得母公司管理人员能够通过网络及时了解子公司的财务状况，这些便利条件又为集中管理模式的实施提供了基础。
一：企业集团管理集中财务管理的含义
集中管理是基于网络环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。集中管理的基础是信息集中，必须利用信息技术构建网络环境，实现集团集中监控和集团规模经济，达到企业集团管理成员之间资源共享、合作共赢、共同发展。
二：企业集团管理集中财务管理的意义
１、通过集中财务，使集团管理层与子公司管理层在子公司经营信息上取得对称，加强财务监督
传统的集团企业财务管理是在集团下级分支机构的财务报表基础上，以合并报表体现整个集团的经营信息。因其信息滞后、分散、不全面，难以满足现代企业集团管理的发展。集中财务管理是现代企业集团管理会计核算、管理控制、财务决策的一体化，其着眼点在于通过实时监控，取得经营信息上的对称，而这也是集团型企业对子公司进行管理的基础，只有在此基础上，其他管理措施才能生效。
２、有助于整个集团资源的有效使用，实现企业整体利益的最大化
一个集团型企业若想发挥其优势，避免子公司各自为政，形成团队力量，实现有效使用共性资源是非常重要的。在资金的调剂与使用上，企业集团管理通过实施财务集中管理后以吸收存款的方式把集团内各公司暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的公司，从而实现集团内资金相互调剂余缺。通过资金的回笼和资金的调度，使集团从更高层次参与下级公司的管理，强化了资本经营。同时，有利于各级领导提升对资金时间价值和成本的认识，促进各子公司注意经济核算，合理有效地运用资金。
３、实施事中监控的功能，有助于对子公司管理层给予有效的绩效管理
企业集团管理一般分支公司众多、组织层次复杂、管理链条长，如何有效地监控集团内各级公司的经营运作，尤其是资金运作，确保其经营行为规范、安全和高效，是众多企业集团管理力图解决但又很难解决好的问题。企业集团管理的财务集中管理可以使集团内各子公司的资金达到合法、安全和有效，便于核对相应的计划、合同等资料，确保资金合理有效地使用，从而使集团内各子公司的资金运作完全置于集团的监控之下。由于事中监控而非事后反映，集团管理层全过程跟踪子公司的经营活动，可以合理评价子公司的经营成果，实现子公司管理层与集团利益的统一。
４、有助于降低整个集团的财务费用
企业集团管理的财务集中管理使得集团内部可以融通资金、盘活资金、提升资金使用率。在同等投资和生产规模情况下，对外部负债资金的需求量相应减少，特别是可以减少长期借款，从而降低因对外借款而支付的利息。集团以短期的信贷满足下级公司的长期使用，降低了公司高负债经营的风险。
５、为企业集团管理战略目标和发展方向的制定提供信息，有效地开展战略管理
实施财务集中管理可以把各子公司的财务信息集中到集团总部，使其及时了解各子公司的生产经营情况以及对集团总部政策的实施效果及计划的完成程度，或者根据子公司发展的实际情况对企业集团管理的计划做出战略性的调整，进而使母公司对子公司的资金、成本进行更有效的控制，确保子公司生产经营的顺利进行，并使其为整个企业集团管理的利益服务，以实现公司目标利润的最大化。
三：企业集团管理财务集中管理的策略
１、建立财务信息网络系统，实行全面预算管理，提升资源配置效率
制定集团财务管理信息规划，统一使用先进的适合本集团实际情况的管理软件，对子公司的财务资料进行实时查询与监控，全面控制子公司的经营情况。全面预算管理是财务管理的核心，是将战略目标与政策规范落实为具体的行动方案，并使之实现的保障条件与基础。预算控制之所以能发挥如此重要的作用，原因在于它以集团战略规划、政策导向为依托，制定集团整体的经营管理目标，并分解落实为各阶层责任单位、直至个人的责任目标。在此基础上，总部还要对集团的财务资源以及其他各项经济资源等做出一体化的统筹配置。这样就使得资源配置从一开始便与目标的实现紧密相联，克服了资源配置的无序状态，为资源整合、效率的实现提供了必要前提。同时，以人本为中心的预算管理由于权责利关系的明确，从而极大地调动了各责任单位、具体责任人的积极性、创造性与责任感，这就进一步为资源配置与使用的高效率以至最终集团战略目标的顺利实现奠定了充分而坚实的基础。预算系统通常由业务预算、资本预算及财务预算等到构成。预算控制的根本点就在于通过预算来代替日常管理，使预算成为一种自动的管理机制，包括见险自抗、权力制衡和以人为本等
２、实现资金的集中管理
资金的集中管理有多种实现方式，最常见的是在母公司建立资金管理职能部门———资金结算中心。它们的基本模式为：集团内各成员企业统一在资金结算中心开设账户，以一个户头办理集团内各企业的资金结算业务。资金结算中心以吸收存款的方式将集团内部各企业暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的方式将其分配给集团内需要资金的企业。这种方式既满足了部分企业的资金需求，又减少了资金的沉淀，实现了集团内部资金的相互调剂余缺，提升了资金的使用效果。
３、实行财务负责人委派制
财务负责人委派制是母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接为子公司委派财务负责人，并纳入母公司财务部门的人员编制，实行统一管理与考核奖罚的财务控制制度与方式。派出的财务负责人，同时赋予了财务监督与财务决策的双重职能：作为母公司对子公司出资人或投资者的监督代表，对子公司实施产权范畴的财务监督职能；作为子公司主管财务的决策管理层，负责子公司的各项财务管理决策事宜。由于被委派人员编制在企业集团管理，与各下级子公司无从属关系，改变了以往被控制的尴尬局面。财务负责人委派制的实施，在较大程度上弥补了在权力下放情况下子公司产权主体虚置以及监督机制乏力的缺陷，这对于规范子公司经营者的行为，使之在追求子公司局部利益的过程中，切实维护与保障母公司产权利益最大化目标的实现发挥了极其重要的作用。
４、强化集团内部审计制度
审计在企业集团管理治理结构中有着不可替代的作用。基于委托代理理论，健全的企业集团管理财务控制离不开审计，审计是公司治理的重要组成部分，其在平衡不对称信息、促进代理合同的有效执行以及纠正子公司为谋求小团体利益损害集团利益的不规范行为、实现集团利益最大化等方面起着重要作用。
