吉宁博士观点
20世纪的一个重大变革是世界形成了一个统一的全球市场。其直接的后果是市场竞争日益激烈，表现为产品更新换代加快、质量的提升、价格便宜、产品的技术含量越来越高，并且围绕产品的服务也越做越好。这就要求企业（制造商）能尽快适应市场的变化，制造出性能价格比优良、能满足用户各种要求的产品，并同时提供良好的服务。对于技术含量高的产品竞争就更为激烈，这是因为技术含量高就有可能取得产品市场的独占性，从而获取高额的利润。
面对如此严酷的形势，我国有不少企业还无法开发出创新的产品，特别是技术含量高的市场独占性产品，产品设计还停留在仿制、变型设计的低水平上，这是长期计划经济模式所带来的影响。我国现代企业管理的另一个主要问题是管理粗放，即使是目前运作比较好的企业，多数也只停留在严格管理上。对科学管理、优化企业的资源配置和运行，只有少数企业在探索。有些好的管理思想还只是停留在哲理上，缺少现代科技理论上的提升和信息技术的技术支撑，因而也就缺乏后劲。当然，我国企业还有许多其他困难，如设备和加工工艺比较落后、职工素质低、企业历史包袱沉重，等等。
正是在这种背景下，信息技术成为管理的一个重要对象，并且资讯管理上升到企业发展的战略地位。与生产管理、营销管理、财务管理、人事管理和研发管理鼎足而立，因此现代企业经理人需要深刻认识到信息技术的作用，树立资讯意识，在企业中建立全面的资讯管理（TotalInformationManagement）。
一、信息技术与企业战略管理
现代信息技术正改变着产品和生产过程、企业和产业、甚至竞争本身的性质。把信息技术看作是辅助或服务性的工具已成为过时的观念，现代企业经理人应该认识到信息技术的广泛影响和深刻含义，以及怎样利用信息技术来创造有力而持久的竞争优势。无疑，信息技术正在改变着我们习以为常的经营之道，一场关系到企业生死存亡的技术革命已经到来。信息技术的应用正在不断创造出新的产品和服务项目、新的企业和新的产业。
根据迈克尔.波特的产业结构分析模式，任何企业都要面对五种基本竞争力量，即：
（1）竞争对手之间展开的竞争；
（2）新进入者的威胁；
（3）替代产品的竞争威胁；
（4）供方的讨价还价的能力；
（5）买方的讨价还价的能力。
企业的最终利润是在这五种竞争力量的相互作用下产生的。企业可能在某一个或多个方面占有竞争优势，竞争优势可能体现在与对手或其他替代产品的直接竞争方面，或体现在削弱供方或买方优势方面，或体现在为阻止新的竞争对手进入而采取的防范措施方面（如建立或加强进入壁垒）。
专家提醒我们，在企业信息系统计划和实施过程中，现代企业管理层应该首先考虑的因素是，环境的评价、组织的SWTO分析、关键成功因素和企业特有的竞争能力等，然后将对这些因素的评价和分析转换成具体的竞争战略选择，一旦确定了优化的战略或战略组合，经过深入细致的计划过程，就可以实施企业信息系统。
二、有效的竞争手段
竞争过程中最重要的莫过于发现和利用自己的长处，即以己之长，克敌之短。无论在战争中，集中的原则永远是争取胜利的铁律。一个企业，尤其是中小企业，不可能拥有太多的资源，即使大企业或跨国企业也不可能拥有绝对意义上的充足资源。从经济学的角度来说，资源总是有限的，竞争即是对有限资源的优化配置和合理使用，以相对最少的资源，也是最优化、最集中的资源投入，争取最大的、回报率最高的产出。
信息技术以三种形式影响竞争：
（1）改变产业结构，并由此改变竞争规则；
（2）创造竞争优势，并为企业带来战胜竞争对手的新方法；
（3）带来企业本身业务以外的新的业务。
迈克尔.波特从产业和组织结构分析入手，提出了”价值链”、”价值活动”和”价值系统”等概念，探讨了信息技术在改变产业结构和制订竞争战略方面的重要意义。”价值链”是指企业的一系列技术和经济活动，这些活动被称为”价值活动”。企业创造的价值是通过顾客愿意为产品或服务支付的量来测定的。企业的赢利与否，在于它创造的价值是否超过了它所进行的价值活动的成本。所谓获得竞争优势，就是指企业是否以较低的成本或差别化的方式进行价值活动。”价值系统”指的是产业内不同企业价值链（价值活动）之间的联系。不同的企业可以通过价值系统的优化和协调创造竞争优势。企业的价值活动可大体分为主要活动和辅助活动两大类，主要活动包括产品的生产、营销和售后服务，辅助活动指的是支持企业主要活动的基础方面，包括管理、财务和法律等。
三、信息技术与现代企业管理
当今市场的快速变化，使得企业必须注重其自身的变革，以适应市场的最新需求。信息技术以其高速性、大容量性和有效的分析性功能，成为了企业赢得成功的最佳工具。而越来越频繁的企业需求的变化，要求企业的管理信息系统必须越来越灵活，而且能符合企业特殊业务的要求。在现代的现代企业管理系统中，三个要素决定了其成败，它们是：人（People）、过程（Process）和产品（Product）。人是现代企业管理系统的主体，人的素质决定了现代企业管理系统应用的质量；过程决定了现代企业管理系统的实施速度和成败；产品是现代企业管理系统的具体体现。在现代企业管理信息化的道路上，成功和失败的例子都随处可见，人们往往把成功和失败都归咎于信息的产品，而忽视了现代企业管理方案的整体性。
一般来说，一个完整的现代企业管理系统应当至少包含三个层面的内容：企业决策层、业务支持层和业务运作层。而业务运作层又包括有客户关系层、研究开发层和生产作业层。
（1）企业决策层它的目标是帮助企业的决策者模拟和决定企业的管理战略，监控和判断企业的现状，及时调整企业的管理战术。
（2）业务支持层透过它，可以清楚的了解员工对企业的满意状况，企业资产的使用程度，企业财务及资金状况、现代企业管理成本的比率……
（3）业务运作层简单的讲，这就是常说的MRPII或ERP，它可以帮助企业合理的规划企业的运作资源，以在有限资源的前提下，控制企业的运作成本，得到最大限度的获利
现代企业管理系统要解决的问题非常简单，它就是要帮助企业的经营者管理企业。那么企业的经营者经营企业的目的又是什么呢？企业经营者就是要为企业的拥有者赢得最大的增值。因此，现代企业管理系统就是帮助企业的经营者有效的控制和运作企业，达到企业投资者的增值最大化的目的。
计划是现代企业管理的重要职能之一。在市场经济条件下，计划的首要依据是市场信息，谁以最快的速度准确地把握市场，了解顾客的需求、竞争对手的情况，谁就取得了竞争的主动权，而现代信息技术为此提供了有效手段，全球信息网的形成使我们的世界变成了一个”地球村”，使企业与经销商乃至用户之间的联系极为方便、快速、准确。市场的需求信息、客户的特殊要求在瞬间反馈到企业。在计算机辅助生产管理的研究中，有关技术的软件十分丰富，如生产计划（MPS）、能力需求计划（CRP）等概念是IBM公司在1972年”面向通信的生产信息管理系统（COPICS）”中提出来的。后来提出的物料需求计划（MRP）的概念得到了应用，到八十年代初，美国有近12000个企业在使用或建立MRP系统。之后又将其功能扩展到经营计划、销售计划、车间管理及财务成本管理等，称为制造资源计划（MRPII）。由于事先有了详尽、周到的计划，整个企业生产的进行就有了合理的组织和科学的安排。
随着科学技术的迅猛发展，现代企业所处的环境日益复杂和动荡，竞争越来越激烈，而信息技术的发展及其在现代企业管理中的应用，使得在西方发达国家流行了一百多年的现代企业管理模式正在面临或已经发生了彻底的改变。在新型的管理模式中，信息是管理的核心，获取信息的方式是决定管理组织形式的重要因素之一。与以往不同的是，现代信息技术的发展，使得任何人在任何时间、任何地点获取所需要的信息成为可能。所以在基于知识和信息的全球化信息经济中，现代企业管理离不开信息技术的支持，信息技术正在影响着甚至改变了传统的现代企业管理模式。网络化的信息技术，使企业内部信息传递环节减少，速度加快，能对内外环境作出快速反应。集权式的组织形式越来越多地被分权式的形式代替。联网后的信息处理主体之间，不再总是纵向的主从关系，而是水平的对等关系或是纵横交错的对等关系。他们既是信息的发出者，也是信息的接受者。在传统的现代企业管理模式中，其管理组织形式呈”金字塔”形，信息传递、决策及控制活动是严格按层次进行的，这已无法适应当今全球化信息经济的要求。由于信息技术的发展和应用，使得任何人在任何时间、任何地点都有可能获取所需的信息，大大降低信息的获取成本，拓宽了信息传播渠道，使得企业高层经理人可以通过远程通讯和联网计算机直接与低层部门联系，大大减少甚至消除了中层经理人的介入，形成了倒”T”形的管理组织形式。由于低层经理人是企业与外界客户直接联系的部门，往往是他们最先知道客户需求的变化，如果他们具有一定的决策权或能及时将市场信息传至高层，并直接得到反馈的决策，那么，企业就能迅速对市场变化做出调整，满足客户的需求，这正是倒”T”形管理组织形式的特点，传统的”金字塔”形结构则无法做到。同样地，信息技术的应用使得企业中大量的事物（包括生产）已完全自动化，如MRPII、EDI等，这样一来，企业低层管理人员便可以缩减至最少，并可适当扩充中层管理部门，用以增强对企业产品或服务质量的监控，加速新产品的设计，拓展市场等，这样就形成了另一种呈菱形结构的管理组织形式。可见，信息技术改变了企业传统的组织管理形式，而新的管理组织形式是倒”T”形还是菱形则由企业所属行业的特点来决定。
在工业化和区域性经济中，企业的独立性较强，规模较集中，企业的战略层决策往往是受个体控制，但在全球化的信息时代，由于市场灵活多变，企业内部、企业之间需要协作精神，重大决策很少也很难由个体来完成，而是需要群体决策。群体决策的关键在于如何保证群体之间信息交流顺畅，摆脱个体权威的影响，使得最终形成的决策具有客观性和公正性，这在传统的现代企业管理模式中是很难做到的。而信息技术的应用则能完全改变企业决策层的决策方式，如目前正在研究的群体决策支持系统（GroupDecisionSupportSystem，简称GDSS），能让分散在不同地方的决策者在同一时间通过远程电视会议系统和联网计算机仿佛置身于同一会议室，面对面地在一起讨论某些重大的决策。GDSS不仅使决策者们能方便地交流信息、协调工作，而且还具有特殊的工作机制，可以防止产生消极的群体行为，限制某个决策个体或小集团对决策的影响，在必要时，还能对某个决策者的个人意见保密，使得每个决策者在讨论中能消除畏惧心理，大胆充分地发表意见，保证了最终形成决策具有准确性、客观性和公正性。
企业最终是以产品及服务面向市场的，而信息技术对企业提供产品及服务的方式的影响是巨大深刻的，它能帮助企业打破竞争的平衡点，创造公司的竞争优势，有时甚至改变了企业的产业结构。这些影响主要表现在以下几个方面：
（1）降低企业成本：现今世界上广泛使用的POS系统、EDI系统等，不仅确保了工作的准确性和及时性，大大提升了工作效率，降低人工成本，而且能改善产品库存，使库存资金占用降至最低限度，而制造业普遍使用的MRPII系统能合理安排生产，是产销及时配合，提升零部件配套率，避免产生废料，缩短生产周期，合理库存，加速资金周转。
（2）缩短新产品的开发周期：利用计算机辅助设计（CAD）系统，能节省新产品设计人员的大量时间，降低设计成本，缩短新产品的开发周期。如在汽车制造夜中，新型汽车的开发从设计到上市通常需要5年，而经验表明，新车的出厂时间推迟半年，利润则降低1/3。在日本和美国，由于运用CAD设计新型车型，将原来的开发周期由5年缩短至1年，效率之高可见一斑。
（3）提升产品和服务的差异化：企业运用信息技术，进行产品服务的创新，一般是不容易被同行效仿的，从而提升了产品的服务的差异化，增加了竞争优势，特别是金融证券业表现尤为突出。例如美国的CITIBANK于1977年首家开发了ATM（自动柜员机）系统，使得CITIBANK的储户在任何时间任何地点只要有ATM即可存取款，彻底改变了银行以往定时定点的呆板服务方式，CITIBANK顿时吸引了无数的储户，一夜之间成为美国的最大银行，待其他银行纷纷效仿时，CITIBANK早已稳坐第一把交椅了。
（4）提升转换成本，改善企业与客户、供应商的关系：所谓转换成本，是指客户或供应商将业务从一家企业转移另一家企业所付出的代价。信息技术的引入及应用，是企业能在同行中做到”人无我有，人有我优”，不仅能锁定原有市场，还能不断吸引新客户开拓新市场。如中行在上海开设的首家昼夜自动银行，迎合了储户取款时，需要银行工作人员介入并对金额唱出唱入（核对不便且易泄密）。这样，储户能方便、迅速自理，又能随时得到工作人员的帮助，储户当然不会轻易地选择其他银行了.
现代企业管理工作的控制职能是从事于对业绩的衡量与校正，以便确保企业目标和为达到目标所制定的计划得以实现。控制与计划工作密切相关，没有计划就无从控制，没有控制则计划难以达到预期目标。由于计划与控制的不可分性，许多软件系统如MPS、CRP、COPICS、MRP，MRPII等具有计划职能的同时，也具有控制的功能。利用实时信息系统进行控制是信息技术较早的应用之一。实时信息就是事情一发生就出现的信息。如航空公司的计算机售票系统能随时答复订座请求，进行其它动态咨询。超级市场和百货公司的电子收款系统（POS）能立即把每一笔销售额输入数据储存中心，在那里也能及时取得库存、销售额、毛利额以及其它数据。工厂主管能通过实时系统随时掌握诸如生产进度、累计工时以及某项产品是否及时完工等方面所反映的生产计划执行状况。信息技术为项目管理中的控制工作提供了有效的工具。现代大型项目管理所需资源昂贵，技术条件复杂、涉及的人数、机构和职能相互依存的程度高、风险大。在这种项目中，一个以计算机技术为基础的能对项目信息和活动进行系统性管理的项目管理信息和控制系统是项目成功的关键所在。项目管理信息和控制系统通常包括规划、进度、费用、实施等部分。信息技术也给企业的主管人员提出了挑战，这就是怎样在合适的时间以合适的凡是得到合适的信息。对信息要加工和处理，主管人员要亲自参与这一工作，这样才能实施有效的控制。由于计算机网络的普及，许多职员都是企业网的用户，全体人员都能以同样的速度得到企业的信息，这在技术上是完全可能的。这将有利于现代企业管理的民主化。但另一方面，对于个别企业而言，有些信息是需要分级的，信息的分级和保密问题是企业主管人员在信息化初期应充分考虑并认真加以解决的。
信息技术给企业的管理带来巨大的变化，同时也带来了新的挑战如何进行资讯管理。首先企业高层领导要建立资讯意识，即将资讯管理提升到现代企业管理的战略地位，视之为企业兴衰的关键因素之一，通过研究信息技术给企业带来的机会与挑战、给组织结构和管理方式带来的变革，认识到信息技术既是变革的推动力，又是变革的技术保障。其次资讯管理是基于企业战略的，由于企业的资讯投资是巨大的（许多国际性大企业在资讯方面的投资约占其投资总额的20%–30%），因此投资既要慎重又要有一定力度。对其投资效益进行评价既要考察硬性指标（如生产率的提升、人员的减少、费用的降低、收益的增长等），又要考察软指标（如服务质量的提升、竞争优势的获得等）。再次资讯管理的实施过程就是企业的变革过程，一方面要抓住这次机遇完成生产与管理的优化，避免原有业务系统进行简单的计算机化的翻版，另一方面要注重维护资讯管理的权威，保持高层管理层的参与和领导、调整经理人的期望、消除企业各阶层对于变革的抵触。最后资讯管理也同其它的管理一样，需要有自身的战略规划、实施计划和日常管理，需要从大至企业文化、小至资讯人才培养等全方位努力维护其良好运行和保持持续竞争优势。
信息技术是一种新的生产力，必将对生产方式、经营模式带来深刻而重大的变革，建立全面的资讯管理成为对企业高层经理人的一个新的挑战。全球化信息经济的发展，必然导致信息技术在现代企业管理中的不断深入应用，传统的现代企业管理模式显然已不能适应时代的要求，因此，企业家们要充分认识到信息技术对原有现代企业管理模式所产生的深刻影响，寻找对策，探索新型现代企业管理模式及其理论，使企业能在时代的潮流中发展、壮大。
