吉宁博士观点
小企业管理经营的目的在于实现其整体目标——生存、盈利，而管理控制是实现小企业管理经营目标的重要方式和过程。小企业管理是民营企业中规模较小的企业，作为小企业管理应根据其所处经营期的不同阶段，灵活地采取不同的管理控制系统。
一、管理控制的内涵
管理控制是指为执行组织（企业）战略，经理人向组织（企业）内其他成员施加影响的过程。这一过程包括计划组织应该做什么；如何协调组织中不同部门的行为；怎样在企业中传递信息和评价信息；企业经营中如果出现偏差，管理层决定应该采取什么行动来影响员工最终改变他们的行为。管理控制又是动态的过程，需要对未来的情况做出预测，才能确保能够达到组织（企业）目标。管理控制就是指经理人影响组织中其他成员以实现组织战略的过程。
小企业管理控制是以系统形式存在的，一个有效的企业内部管理系统的运行，
一是符合企业战略目标的要求；
二是考虑组织结构、企业文化、人力资源的状况。
根据我国小企业管理的不同水平，小企业管理控制系统有四大模式—制度控制系统、预算控制系统、评价控制系统和激励控制系统可以加以运用。
制度控制系统是企业通过规章、条文的形式规范和限制企业各级管理层与全体员工的行为，以保证管理活动不违背或有利于企业战略目标的实现。制度控制系统的作用在于使经理人及员工明确哪些事情应该做，哪些事情不应该做。一切按规章制度做事，做不违背企业目标的正确的事。
预算控制系统是通过预算计划的形式规范组织的目标和经济行为过程，调整与修正管理行为与目标偏差，保证各级目标、策略、政策和规划的实现。
评价控制系统是指组织通过评价的方式规范组织中各级经理人及员工的经济目标和经济行为。评价控制强调的是控制目标而不是控制过程，只有各级管理目标的实现，则组织的战略目标才将得以实现。
激励控制系统是指组织通过激励的方式控制经理人的行为，使经理人的行为与企业目标（或企业所有者目标）相协调2。
这四种管理控制系统模式是根据所在组织（企业本身的管理控制环境）控制环境的优劣不同，导致目标设置的起点不同，即在不同的管理控制系统中分别以制度、预算、评价和激励为目标设置起点来确立标准。在每一种管理控制系统模式中，都有信息与沟通、业绩评价、激励等管理方法来衡量结果、分析差异并采取补救措施进行综合检查与评价。这四种管理控制系统模式既是独立的又是统一的，具有完整性和灵活性。
二、小企业管理控制体系建立的原则
鉴于我国目前的控制环境和小企业管理的经营特点和管理基础，小企业管理建立管理控制体系时，一是抓住“规模小”的特点；二是抓住“不同发展阶段”；三是抓住“简约实用”。
1.建立适时动态的管理控制体系
小企业管理由于其成长的阶段性特点，在小企业管理的不同阶段，根据其内部情况和外部环境建立适时动态的管理控制体系是必要的。小企业管理的成长阶段有：种子阶段、开拓阶段、成长阶段、成熟阶段。
对于处于种子阶段而言的小企业管理，往往仅有产品创新构想和概念，只有创办者或技术专家，没有管理人员，企业的规划尚未完整，仅进行部分初期的发展活动，在此阶段不存在严格意义的企业，企业并没有以法律规定的企业组织形式存在，仅仅是一个风险项目，存在大量的不稳定因素。因此，此时的小企业管理控制宜采用由创业者直接控制指挥的模式。
对于处于开拓阶段的小企业管理来说，企业已经正式成立，并已完成产品设计、样品生产，但这一阶段的风险程度依然很高，既无历史经营记录，同时资金需求又比较大。企业需要制造少量的样品，以进一步解决技术问题排除技术风险。产品处于试销阶段，缺乏知名度和竞争力，销售量还未形成规模，市场风险较大，管理团队尚未完善，内部管理机制尚未健全，存在管理风险。因此，应在组织、业务（营销、生产）资金、人事等方面进行多元管理控制，在每一方面的管理控制又宜采用制度管理控制系统模式，且制度控制系统应粗略化。
进入成长阶段的小企业管理，风险程度进一步减少，产品已批量生产，并且在市场上保持稳定发展和占有一定的市场份额，由于具有一定的销售量，企业开始赢利，其风险主要集中体现在管理风险方面，由于是家族式管理，管理问题尤为突出。因此，小企业管理经营一定时期后，各方面的管理控制系统宜在完善制度管理控制的基础上，在小企业管理的控制环境和管理基础较好时，建立预算管理控制系统，以预算为目标设置起点，通过信息与沟通进行结果反馈，将结果和目标对比，对业绩评价并进行差异衡量，最后通过激励进行差异纠正。
进入成熟阶段的小企业管理，产品进入大工业生产阶段，具有相当的市场占有率，有较高的利润，由于这一阶段的技术成熟和市场稳定，风险减少，管理风险及政策风险是其面临的最大风险，资金和人才的匮乏成为小企业管理此时发展瓶颈。评价、激励经营者和经理人，使内部高层经理人把自身的命运和企业的兴衰联系在一起，采取和利用各种手段进行融资，培养人才。因此，该阶段小企业管理各方面的管理控制系统宜完善预算管理控制的基础上，建立评价管理控制系统，以评价为目标设置起点，使各级经理人和员工明确自己的工作效果（目标）与自身利益及上级、同级目标的关系，从而能调动其主观能动性，挖掘潜力，规范其行为，为实现个体目标和企业目标而努力。
当小企业管理基础与环境优秀时，宜建立激励管理控制系统，各方面的管理控制应以激励为目标设置起点，通过信息与沟通进行结果反馈，使经理人的行为与企业目标（或企业所有者目标）相协调且利益相关，能随机应变地为小企业管理创造财富。但不能硬性的规定哪一方面的管理控制在小企业管理经营的某一阶段应建立哪一种管理控制系统，而是应根据小企业具体的管理现状，建立或完善适合本企业多元管理控制的具体管理控制系统，建立或完善小企业管理控制体系。
小企业管理可以采用一种管理控制系统，也可以几种管理控制系统混合运用，只要各管理控制系统在小企业管理这种组织中运行结果良好，表明各管理控制系统与小企业管理这种组织背景的适应性良好，能促进小企业的有效管理，反之两者适应性就差，管理可能会无效。当然，小企业的发展阶段是其决定采用何种管理控制系统主要考虑的因素，但也要注重企业外部环境的变化，只有将小企业外部环境的变化和内部发展阶段相结合，才能建立适时动态的内部管理控制体系。总之，管理控制体系只要对小企业管理有效，能促进小企业的生存发展，就可以被运用。
2.与小企业柔性化管理相结合
当前经济全球化及信息技术的发展，市场环境发生了巨大的变化，并由此对小企业的管理提出了更高的要求。小企业应在重视小企业战略的基础上，建立其管理控制体系。
小企业战略不仅考虑外部环境变化中的机会和威胁，结合小企业自身的资源优劣势，来寻求战略、环境、资源的协调一致，而且要注重远景在环境变化中的导向作用，通过预测环境和竞争对手变化的趋势，能主动改变旧环境，创造新环境，引导消费者和竞争者行为。因此，在建立刚性的内部管理控制体系的同时进行柔性化管理，使小企业能够在动态的环境中，主动适应变化、利用变化和制造变化，以有效地实现小企业的战略目标。为了做到这一点，柔性化管理着眼于支持小企业快速移动以实现一连串转变，以真正实现“让变化成为计划的一部分”，直接利用变化和主动制造变化来提升小企业的竞争力，而不仅仅是适应环境的变化。
柔性化管理的核心是建立小企业文化，注重小企业文化的整体性和员工的参与性，不断整合小企业文化。整体的文化精神力的聚合，是强有力的撬动小企业全面进步和发展的巨大杠杆，也是增强小企业内聚力和外胀力的基本途径。
小企业在成长过程中应注重企业文化的整合：首先，建立一支团结合作具有顽强精神的职工队伍。其次，要形成自身独特的魅力以吸引高素质的人才并能发挥他们的作用。再次，是倡导诚信为本，树立良好的社会公众形象，取信于人，搞好小企业内部环境建设。第四，逐步实现融合文化。融合文化是多元文化、合作文化和共享文化的聚合，企业有了融合文化，就能突破看似有限的市场空间和社会结构，实现优势互补和资源重组，在更为广泛的程度上实现双赢或多赢的商业运作。第五、向学习型企业转变。小企业应成为一个“终身学习的组织”，只有这样做，才能使职工把所学的新知识与自身领悟相结合而调整其在工作中的行为，做正确的事。第六、应建立起一种具有家庭氛围的企业文化，以员工为核心，实行人本管理。
建立一种高度柔性的企业文化体系，是自身的价值观和管理氛围等与柔性管理相匹配，以“不变”应“万变”，实现小企业战略目标。
3.树立风险管理意识
小企业在经营过程中，由于具有“船小好调头”的优势，使其往往忽视对经营风险的识别，造成企业短寿。
风险是目标实现中的不确定因素，没有目标就没有风险，因此，风险识别以小企业目标为基础。风险识别是指以内部控制目标为导向，评估影响目标实现的风险因素、风险发生可能性及其严重程度，从而按成本效益法则建立最佳的内部控制系统的过程。风险识别由风险确认和风险分析构成。
(1)风险确认
风险确认包括确定目标变化引起风险的增加、外部环境变化引起风险的增加（如新竟争对手的出现迫使小企业改变原来的销售和结算方式所引起的收款风险的增加)和内部因素引起风险的增加(如财会人员不断流动引起会计控制衔接性和有效性下降)。风险确认应从管理风险确认和经营风险确认两个角度进行。管理风险确认主要确认管理理念和经营风格对目标的影响及现在机构设置、岗位分工、权责划分以及人力资源政策等方面存在的潜在风险。经营风险确认通常采用以下两种方法：
①SWOT分析法。
SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。这里，S是指企业内部优势（Cstrangths）、W是指企业内部劣势（Weaknassas）、O是指企业外部环境的机会(Opportunities)、T是指企业外部环境的威胁(Threats)。
企业内部的优势和劣势是相对于竟争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、职工素质、产.品、市场、管理技能等方面。判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准：
一是单项的优势和劣势
例如，企业资金雄厚则在资金上占优势；市场占有率低，则在市场上占劣势。
二是综合的优势和劣势
为了评估企业的综合优势和劣势，应选定一些重要因素，加以评价打分，然后根据其重要程度加权来确定孰优孰劣。
企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如企业支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系等。企业外部的威胁是指环境中对小企业不利的因素，如新竟争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价程度增强、技术老化等。这些都是影响企业当前竟争地位或影响企业未来竟争地位的主要因素。
SWOT分析法应依据小企业的目标，列表定出对小企业生产经营活动及发展有着重大影响的内部及外部因素，根据所确定的标准，对这些因素进行评价，从中判定出小企业的优势和劣势、机会和威胁。常用的方法是对所列出的因素逐项打分，然后按因素的重要程度加权，求它们的代数和，以判断其中的内部优势以及外部环境的机会和威胁，小企业在此基础上，选择所要采取的战略。
②财务指标分析法。
财务指标分析是指利用资产负债表、利润表、现金流量表的数据计算出各类财务指标，然后从偿债能力、盈利能力、资金周转、现金流量等角度分析小企业面临的财务风险。利用财务指标分析法进行风险确认时，一定要综合考虑其他方面的相关数据资料进行判断。
(2)风险分析
企业经营与管理中的风险存在于各个环节、各个方面，但内部管理控制系统受到成本效益法规的约束，不可能对所有的风险都予以同等的重视。风险分析的焦点在于以下三点：风险的重要程度(即风险发生所产生的损失的大小)、风险发生的可能性和需要采取什么行动。对于一旦发生可能造成重大损失而发生的可能性又大的风险，必须作为重点控制对象。比如重大财务决策制定失误的风险较大、损失巨大，建立内部管理控制体系时应将其作为重点控制对象，将可行性分析、决策程序、分级授权和集体决定作为其控制关键点。因此，只有明确小企业面临的风险，才能有效的树立小企业风险管理意识及采取风险管理的措施。
总之，管理控制虽然不是造成小企业经营失败的唯一原因，但是小企业的失败总离不开管理控制的因素，因此，小企业应当根据小企业自身的特点和经营管理的需要，必须健全管理控制，并且要做到避繁就简、避虚务实，达到能真正提升小企业的核心竞争力。
：
