吉宁博士观点
通过对建筑企业管理项目成本控制的内容和特点、意义和目的及项目成本控制原则的论述，指出了建筑企业管理项目成本控制中目前存在的主要问题，并对解决这些问题进行了探讨。
一：建筑企业管理成本控制存在的问题
建筑企业管理考核工程产品的指标时，重点放在生产任务完成上，降低了对施工质量、效益的考核，企业成本控制存在的许多问题，主要表现在：
（1）百分比含工资超支严重。
人工成本在招投标综合单价中的比例：大型桥梁一般在10%以内，路基工程一般在16%以内，路面工程一般在10%以内。目前，税务、劳动人事等相关部门审定的百元产值含量工资一般在16%左右，并随企业效益等各方面因素而浮动，但这含量系数是包括全企业的总工资开支水平，而不是特定某一项目可实际开支的工资水平。
（2）材料管理制度不健全及不重视材料管理制度。
由于材料成本在建筑企业管理工程成本中占相当重的比例，一般经验值为55%-65%。在实际施工过程中，大多数建筑企业管理在购入大型结构、施工钢材及各种配件、低值易耗品等时，无计划的采购现象比比皆是，或采购计划非常随意，控制权完全在项目经理及采购员身上，结果往往导致材料的积压、超支，采购人员暗箱操作，抬高材料价格，索要高额回扣，直接导致材料采购成本增加。
（3）机械设备完好率、利用率低，使用费高。
施工机械费占建筑企业管理项目总成本20%左右，因此，对施工机械设备的使用和管理是成本管理的重要环节。造成机械使用费成本偏高的原因很多
（4）间接费用控制不力。
间接费占建筑企业管理项目总成本10%左右，间接费是指管理人员的工资、办公费、差旅费、劳动保护费、其他费等，其中最主要的是办公费、差旅费、及业务招待费开支严重失控。
（5）财务管理混乱。
（6）安全事故较多。
根据目前对建筑企业管理安全事故的调查，其个人抚恤金的费用已达到十多万元以上。究其原因主要有：
一，纪律松弛，管理混乱，有章不循或无章可循；
二，现场缺乏必要的安全检查；
三，从领导到群众思想麻痹；
四，机械设备年久失修，开关失灵，仪表不准，超负荷运转或带病作业；
五，缺乏安全技术措施；
六，忽视劳动保护；
七，工人操作技术不熟练，安全意识差，违章作业；
八，领导违章指挥。
（7）承包措施不配套。
大多数建筑企业管理对内部队伍的承包没有相应配套的管理措施，实行承包后漏洞百出，致使成本超支。比如，有的承包方案规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏。
（8）分包工程存在漏洞。
近几年来的工程实践中，大多数建筑企业管理对劳务分包队伍包工不包料，导致材料费用失控；有的建筑企业对分包队伍施工的部分工序的工程数量存在重复计价现象，导致多拨工程款，最后形成亏损；有的建筑企业对分包工程的价格非常随意，没有重新按照定额和预算标准进行计算，仅随便定一个提取管理费的比例就万事大吉，最终提取的管理费还不够补偿投标所开支的费用；有的建筑企业管理甚至不考虑中标价格。
（9）出现严重的质量问题。
建筑企业管理在施工过程中出现严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。
（10）合同管理混乱。
目前大多数建筑企业合同管理的意识淡薄，对购货、雇用人员、提供服务、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，不理解合同的订立、合同的效力、合同的履行、合同的权利义务和违约责任等基本要素，导致合同管理混乱，企业遭受巨大经济损失。
二：强化建筑企业成本控制的措施及对策
1、近期对策
（1）做好成本预测，加强前期成本控制。
做好投标工作。要进行认真的分析研究，有一定的把握的才能够投。同时，对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。为了考核投标费用开支情况，建议单列科目并按费用性质进行核算，期终，按费用性质转入管理费用有关科目。
（2）是中标后的价格分解。
首先要对中标价格进行复核分析，看哪些分项工程价格较高，有利可图或盈利，哪些分项工程价格较低，无利可图或是亏损，然后编制内部预算或是按交通部的标准及编制办法编制标准预算（标价），根据编制的预算和费用项目，通过对项目工程成本与标价的比较测算，把项目成本价格确定在标价的一定百分比之内。
（3）是工程成本预测方法可以依据单项工程投资分割。
测算出该项工程应收取的人工费、材料费、机械使用费等，然后再根据公司或项目经理部编制的施工技术组织方案和降低成本措施，对该单项工程逐一测算出实际需要各项成本费用和成本降低额。
2、加强成本的事中控制
（1）人工费的控制。
重点是定额定员的控制，建筑企业管理一方面要根据工程的实际情况制订劳动定额、工时定额，认真进行定员配备和劳动力安排，这样既能提升劳动生产力，又可以消除过多占用劳动力的现象。
（2）材料费的控制。
材料价格控制包括：
①买价控制
货比三家，择优购料并公开采用招标方式；
②运费控制
合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；
③考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备；
（3）机械使用费的控制。
（4）其他直接费、间接费的控制。
其他直接费费用具有较大的弹性，有些可能发生，有些可能不发生。间接费用项目繁多，包括管理人员的工资、资金、办公费、差旅费、电话费、劳动保护费、上级管理费以及其他费用。稍微放松，极易失控，因此要精简项目机构，避免人浮于事，行政办公用品，一律要有计划采购，一律要登卡使用，按照组织设计原则，最好选择一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用；当前，特别应控制的是建筑企业的招待费，要根据工作制定招待标准并严格控制。
