吉宁博士观点
一个好的企业战略有什么要求？
问题：请问什么是企业战略？一个好的企业战略有什么要求？如何制定企业战略？希望您能结合具体实例回答。
解答：企业的战略首先是一个发展方向的安排，换句话说，战略也就是帮助企业从今天所在起点走向它所希望的将来位置的一张导航图。然而，在变化越来越快的市场上，即使是最好的战略也不能给企业一个完全确定的路线。所以，一个好的战略其实应该能够给企业多种选择，可以对这些选择做出清晰的权衡，同时也配有相应的应急措施。
制定企业战略是一个系统的工作，一般来说公司在制定战略的时候需要解决好三个方面的问题：在什么地方竞争，怎样竞争以及何时去竞争。在什么地方竞争指你需要着重确立在哪个产品市场的位置；你在哪个细分的产品市场上和你的竞争者相比具备优势、更加吸引你的客户？怎样竞争是指你通过什么途径能够有效地与你的竞争者竞争。何时竞争则是指你的战略的时间设定。通常公司的战略包括三个阶段，短期、中期和长期。短期战略是十分细致和可操作的；长期战略则给公司一个大的方向，和一些大致的战略选择。
在了解这三方面问题的基础上，你需要了解环境是怎样发生变化的，这种变化会对你的业务产生怎样的影响；需要仔细考虑市场上客户需求以及技术变化的趋势；了解你的竞争对手有哪些，他们又都在做什么和计划做什么；你要了解你所在的行业的整个价值链可能会发生一些什么变化。
同时，你还要深入了解你自己的组织特性和核心竞争力，了解怎样的核心竞争力才是成功执行你的战略所需要的，了解什么样的竞争优势可以使你比你的竞争对手更加强大。此外，战略制定的时候还要考虑它对公司的投资回报和现金流的影响。最后，同样也很重要的是你需要制定一个清晰的行动计划，明确地把职责进行分配。
战略更多在于选择。每个企业都在一系列限制之下经营。因此，战略其实就是在特定的限制条件下进行选择；战略也意味着在一系列的限制下做出选择。战略一旦制定是要相对稳定的，从而能起到对企业具体业务的指导作用。
一个好的战略往往能够让企业充分利用市场机会，确立自身不可替代和模仿的市场地位。西南航空的案例就清楚地说明了这一点。当时美国的航空业管制正在放松，西南航空意识到一个完全改变游戏规则的机会。那些提供整套完整服务的承运商成本很高，西南航空则发展了一个新的战略，靠建立一个点到点网络来提供低成本服务。这是一个全新的业务模式，而美国的旅行者们也非常喜欢这个模式。今天，在美国和欧洲有很多低成本的承运商在追随着西南航空的模式，但都很难撼动西南航空的市场领导者的地位。
战略规划不仅是一个规划过程，更重要的是一种意识。好的战略家能够掌握经营环境的非线性改变，同时能够在多维度上考虑问题，把创意带到战略中，并坚持贯彻落实战略的实施。这些人才实不多见。
战略规划还需要和企业运营紧密结合。很多西方公司建立了战略规划部门，这个部门专门从事战略规划，但有时并不能很好地与业务单位相联系。上世纪70年代的通用电气就是一个例子，当时他们的战略规划部门为业务部门做了大量的战略报告，但是这些报告的研究过程中没有业务部门的参与，结果整个战略规划的过程是相当低效的。
怎样分析和制订企业的产业发展战略？
问题：如何对企业的产业发展战略进行分析？如何确定企业的产业发展战略？
解答：要进行产业战略分析，你需要了解三方面的基本情况：产业结构、竞争行为和业绩。首先，产业结构指行业的集中度，这个行业是高度集中的还是分散的；这个行业有哪些主要竞争者，它们在规模、能力、竞争优势、产品和所提供的服务以及产权方面都有哪些特点？其次，你需要了解这个行业的竞争行为是怎样的，这些竞争者在激烈竞争还是相互合作？你的竞争对手是谁？他们在哪些方面与你相比有竞争优势？第三，你需要了解这个行业和业内主要厂商的财务状况怎么样。他们在赚钱吗？行业利润是怎样转移和分配的？
你的行业战略必须遵循三个原则：削减成本、产品差异化和服务的差异化。在分析你所在的行业和比较你与竞争对手的竞争优势的基础上，你必须决定你要追寻的战略是什么。关键在于理解行业发展的趋势，包括市场上可能发生的变化，以及这种变化有可能给你的公司带来怎样的机会和威胁。同样重要的是，你需要真正了解自身的竞争优势，并了解竞争对手有哪些优势；需要知道你的企业在哪些领域内有优势，又该怎样把这些优势转化为利润。
正确的行业分析需要通过大量的第一手和第二手的研究，深入了解这个行业。你需要花很多时间和精力去收集第一手的资料来了解行业的真实状态；你需要全面了解其他竞争者在市场上所采取的行动，并与他们做比较；同时还要了解行业价值链上上下游企业的动向。总之，要做好行业分析必须了解很多数据资源，进行深入的分析和对新的机会和威胁有深刻的见解。
中小企业有必要进行战略规划吗？
问题：很多中小企业面临的都是生存问题，像这样的中小企业有必要进行战略规划么？如果有必要，如何制订战略规划呢？
解答：每个企业都需要战略规划。但不是每个人对战略规划的理解都是一样的。人们常常认为战略规划必须有长篇累牍的报告，或一定就是长期的。在一些公司的确是这样，但不是每个公司的战略规划都要是这样。尤其在中小企业，他们应该做战略规划，但是他们的战略规划不一定非要是长期的或是非常详尽的。 对中小企业来说，战略规划的真正意义在于理解和开发企业的战略。为达到这个目的，公司需要花时间去了解自己的客户（比如它们的偏好），了解竞争对手，了解行业的价值链和这个价值链在一定时间内会发生怎样的变化，以及行业的管制等等。这样，企业就必须决定自己如何在市场上定位，如何制定营销、销售和分销以及结盟等方面的战略。这需要细致的分析和评估。
然而，并不是所有这些都必须长篇大论地分析报告，关键在于人们在头脑中有这方面的意识并且愿意进行系统的思考，把这种意识和思考转化成企业的一种特性。中小企业本质上是很灵活的，船小好调头，他们应该领导或是适应市场上迅速发生的变化。战略规划的程序和结果都应该和现实紧密相连。
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