吉宁博士观点
许多公司已经渐渐感到，员工的知识水平是公司最宝贵的财富。在这一点上，他们的感觉是对的。然而，却很少有人实际上开始主动地实施知识资产管理。因此，知识管理虽然早就从理论上和技术上受到注意，但人们很少讨论在实际中如何使知识得到更有效地管理和利用。在当前这个知识管理的初级阶段，最适当的论题不是具体的管理策略，而是更高层面上的原则问题。当某一组织在有关知识管理的一些原则上达到共识，具体的方法和计划就会在此基础上随之产生。本文着重研究知识管理对企业管理体系发展的战略意义，而不是讨论一个知识管理平台如何建立和运作中的具体细节。
企业的知识管理是在知识经济发展的基础上被高度认同和接受的，而且一提出就倍受关注。一些企业开始尝试引进这种企业管理体系，一些企业在对传统的做法进行全面反思的基础上，对企业管理体系和组织结构进行幅度较大的变革，有的企业走得更远，在管理理念上把知识管理看成是企业管理体系发展之道。
一、推动企业知识管理的重要力量
１．产业结构升级推动知识管理
金融市场是衡量价值最有效的天平和表达价值最有效的晴雨表。在当今资本市场上，投资人最注重的企业一般有两个特点：第一是看行业成长性，信息、网络、软件开发与生物工程技术类的公司市值往往大大超出了它们实际的有形资产价值。第二是看一家企业是否具有扎实的学习能力和知识管理能力，包括相关管理能力、管理技术以及能够对经营环境变化作出迅速反应。如果一家企业在质量管理、流程再造和业务成本预算方面成绩斐然，市场会给予极高的热情。西方一些投资者甚至认为“企业知识管理及流程创新能力”是提升客户满意度和增加企业竞争优势的最重要工具。
现在，对一个企业管理体系来说，未来发展及价值增长比过去任何时候都更加依赖于其管理知识、核心能力、人力资本价值、快速引进新产品、开发新技能、进入新市场以及对竞争威胁作出迅速反应的能力。越来越多的企业管理体系把注意力集中到：如何识别和获取相关知识，如何将其转化为技能和能力，如何为实现组织的整体目标而保存和分配这些能力。可见世界产业结构在过去50年里，已经由以制造为基础的生产体系转型为一个以知识、智能及技术为基础的价值体系。
2．“创业型经济”（entrepreneurialeconomy）的兴起
随着创业型经济和风险投资基金的兴起（在美国，风险投资基金从1985年的140亿美元增加到1997年的460亿美元），使以知识和能力为基础的企业管理体系发展思路成为一种管理模式。因为创业者所依赖的就是发现机会、价值创造和业务模式创新等。而且创新的业务模式持续不断地对传统的销售、管理及融资方式形成冲击，使传统的业务运作模式不得不进行调整和适应新的运作模式。所以几乎所有从业人员都认为只有创新才有出路，而且这种创新主要是指“赋予现有资源以创造更大价值的能力”，显然做到这一点依靠的不是增加土地、资金和扩大规模，而是知识、技能、制度创新和管理创新。
3．信息网络技术的迅速发展使企业的知识管理成为可能
信息网络技术提升了企业发现、提取、仓储和传输信息、知识及资料的能力，它所创造的价值和效率已经远远超过传统的以集中的方式吸收及分析的做法。通过先进的技术手段，可以保证企业员工拥有其所需要的知识、技术及信息，以便能够及时地评估业务所面临的问题和机会，并且藉此帮助员工了解不断变化的市场、产业及客户需求等。
4.全球经济的五大潮流使知识和信息共享成为必然
这五大潮流是：
（1）知识的内容（如软件产品）正在不断增加。
（2）由于技术的更新，产品进入市场的时间缩短，产业调整和产品结构调整的速度加快，导致知识可用性的周期在不断缩短。
（3）互联网使世界联系得更加密切，为大量信息提供了载体和连接的手段。
（4）激烈的竞争迫使企业精心策划产品以及所必须的知识资产，以便在竞争中能够占先。
（5）与过去相比，企业将更加重视利润增长。由于在整个的生产与管理中加强了质量管理、调整了工作程序，许多公司步入了新的增长期。
当然一个企业管理体系的增长应该主要归功于技术和新知识的应用。
二、对知识管理的理解
1．关于知识管理的含义
美国国际信息技术服务咨询机构ECsoft公司的彼得·多林顿说：“知识管理就是从有知识的人那里把知识传给需要知识的人。”美国奥拉克尔公司（软件）欧洲副董事长非利普·克劳福德提出了更简单的定义：
“知识就是企业决策时需要的信息。”其实关于知识管理的含义现在基本上是一个开放性的定义。
在企业实践中，我们可以简单地把知识管理归类为：人力资本（HumanCaPital）、结构性资本（StructuralCaPital）和顾客资本（CustomerCapital）三个方面。
（1）人力资本是指企业员工所具有的各种知识、技能、经验和突破性思想。
这种知识资本依附于个人，常以末编码的形式存在。而这些知识往往就是企业管理体系价值实现和价值增长的重要基础。知识管理的重要行为之一就是把这种未编码的个体或隐含知识转化为集体共享，将其进行阐述和编码，使其清晰化和更具可操作性。
（2）结构性资本是企业的组织结构、制度规范、组织文化等。
（3）顾客性资本则是指市场营销渠道、顾客忠诚、企业信誉等经营性资产。
人力资本、结构性资本和顾客资本三者相互作用，推动企业战略发展和企业的市场价值不断提升。
2．实证研究
格林斯几乎没有发明任何东西。BP阿莫科公司的这套“工具”活生生地证明了重复利用好的创意可以带来数以亿元计的价值。格林斯估计，BP阿莫科公司中有30到40个业务单位已经把知识管理的手段和概念融会贯通，还有更多业务单位正在迎头赶上。有300多人自告奋勇成了兼职的知识管理经理.
三、知识共享的主要障碍
知识共享的主要障碍表现在：
1．观念上的误区。
由于许多知识常常被最接近经营管理活动的员工所掌握，很多员工认为拥有这些信息或知识就能够体现出个人的价值，如果把信息或知识拿出来与大家共享，那么自己就会由于失去信息或知识而使个人的价值降低。这种观念的存在，使企业的信息或知识自然就不能共享，而是表现为“私人信息或知识”。
2.企业内部的利益格局很难打破。
3．互不兼容的计算机系统。
4.人在传统工作环境中对知识共享的自然抵制。
在这种环境中，为了维护自身利益而采取一种保守的做法是司空见惯的。要实现知识共享，必须营造一种有利于知识共享的工作环境。
5．知识管理费用昂贵。
尽管知识管理是昂贵的，但不进行知识管理的情况更糟。如果一个企业管理体系不了解其主要雇员所知道的东西，不能及时回答顾客提出的问题，在错误的理解上草率作出决定，那么，它将付出沉重的代价。正如那些试图计算质量价值的企业计算不合格产品的损失一样，如果我们想估计知识的价值，我们可以试着估计无知的代价。
四、行动计划
人们的知识转化为能力，能力转化为商品，商品转化为市场价值并实现其商业价值，这个过程不可能自发完成，需要有效的管理和组织运作。因此，企业知识管理最终取决于管理知识的能力和技能。知识管理为企业管理体系实现显知识与隐知识共享提供了一条新的途径。
1．知识管理的关键在于对人力资源的管理和开发
彼德·德鲁克在《21世纪对管理挑战》中提到，对知识人才的管理越来越需要采取市场营销的办法，这就意味着，出发点不再是经理人要什么，而是被经理人要什么，价值观是什么，要达到的目标是什么。企业应该将信息和知识放在离使用者最近的地方，把存储在知识中心的知识和信息，根据需要分散到各个营运中心。
知识管理中领导要更具有柔性的一面，这就要求企业管理体系的经理人们不仅具有管理技术和环境的才能，富于创新和主动精神，而且还要善于听取他人建议，成为易于与员工交流的“人”。米勒在《美国精神》中说，公司的成功“取决于人的创造力，经理的首要任务就是创造一个良好的环境，使每个人都能最大限度地发挥聪明才智”。能否成为一个“team”式的企业管理体系，也是采取知识管理的众多企业能否迅速发展的关键。
