吉宁博士观点
随着高科技的发展和社会的进步，西方现代管理出现向传统管理挑战的倾向，强调管理的软化，重视管理的艺术。中国企业管理不仅需要“理性”，需要“条条框框”，需要“硬”因素；同样也需要“非理性”，需要“软”因素。管理一词有管辖、控制、处理的意思。所谓管理，就是经理人为了达到一定目标而对系统进行控制的活动。
随着市场经济体制的初步建立，随着中国市场的日益开放，随着WTO所建立起来的国际化规则的逐步实施，中国企业管理的发展空间和机会正面临越来越多的竞争和挑战。伴随这一全球化进程所带来的经济环境、竞争规则、产业分工格局、竞争优势与劣势的转化等方面的巨大变化，必然促使中国企业管理课题也凸显深刻的变化和调整。
全新的形势，全新的主题，需要全新的观察和分析。
笔者认为，目前，中国企业管理方面正酝酿和演化出许多问题，有显性的，也有隐性的，对这些纷繁复杂的问题，择其突出、急迫和紧要者梳理归纳之，概有以下几点。笔者试为中国企业管理罹患的这些“疑难杂症”把脉！
一：“战略缺失症”流行
今天，我们的企业已经普遍陷入无战略的危机。而企业诸多短缺中的“战略短缺”，尤其应当引起现在中国企业管理的高度重视。因为，谁拥有战略，谁就拥有未来的市场。在日本企业界近期的一次调查中，９０％以上的日本企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的的事，就是制定战略规划。”
我国国有资产监督管理委员会经济研究中心主任王忠明在2004年１月６日的“首届中国企业管理发展论坛”上曾披露：根据其对国资委监管的全部１９８户中央企业（现在是１８９户）中的１４０多户企业逐户走访发现：没有多少企业有真正意义上的发展战略。
同样，一个合格的发展战略也一定能够很好地回答企业的愿景、使命和价值观等问题，并且明确地指出了实现这些目标的途径（详见下图）。特别是对于正处于转型阶段的中国企业管理，提出符合企业自身状况的愿景、使命和价值观是企业统一思想、提升企业凝聚力的有力手段，更是制定中长期战略规划的当务之急。
具体而言，愿景是企业未来要达到的图景，它不是短期的期望，而是在一定时间段内可以变化的企业长远目标。准确的愿景可以起到鼓舞并激发员工全心全意投入工作的作用。使命是企业赖以生存的方式，是目前企业所经营业务（可以从客户、产品、市场、价值、核心能力五大方面考虑）和未来想要经营的业务的描述。它指出了员工集体努力的重点和方向。价值观则指企业追求目标时所遵循的准则，是公司面临选择时决定优先顺序的基本出发点。正确的价值观可以指导员工的日常行为，并且改善企业对外界环境的适应力和內部的协调。
二：找不准“核心竞争力”
阿基米德曾说过，如果给他一个支点，他就能撬起整个地球。核心竞争力恰好就是这个支点，它能撑起整个公司。核心竞争力不仅能够显著地为客户带来收益或节约成本，同时与竞争对手相比，它具有难以模仿的独特性。从这个意义上说，能否正确认识企业的核心竞争力是制定出目标清晰、具备可操作性的发展战略的第一步。 遗憾的是，中国企业管理在打造自身的核心竞争力方面表现得非常盲目 。
“核心竞争力”这一术语首次出现于1990年， 由美国管理专家C. K. Prahalad和Gary Hamel提出。它指的是企业组织中的积累性知识，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和技能，并据此获得超越其它竞争对手的独特能力。
90年代初正是中国企业管理盲目多元化扩张后的迷惘期。所以，这一管理理念引入中国时，自然引起了中国企业管理界对自身核心竞争力的审视和反思。不过，虽然现在很多中国企业管理言必称核心竞争力，但是，在笔者看来，中国企业管理在核心竞争力的认识上仍有很多模糊的观念需要澄清：
1、竞争力不等于核心竞争力。
任何企业，相对来讲都有竞争力，但绝不是所有企业都有核心竞争力。核心竞争力必须有独特性，是在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，深深地印上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其他竞争对手很难复制。核心竞争力的锻造对一个试图作大作强的企业来讲，好比它的的生命。没有竞争力的锻造，没有核心竞争力的锻造，一个企业不可能有生命力，不可能有将来，不可能有客观的市场表现，不可能有丰厚的市场利润。
2、核心业务不等于核心竞争力。
回归核心业务并不等于自然有了核心竞争力。公司集中资源从事某一领域的专业化经营，在此过程中逐步形成自己在管理、技术、产品、销售和服务等多方面与同行的差异。在发展这些差异时，企业能逐步形成自己独特的、可提升消费者特殊效用的技术、方式和方法。这些“异质性（差异性）” 决定了企业之间的效率差异，有可能构成今后公司核心竞争力的要素。
3、要锻造核心竞争力就要构筑壁垒。
从制度管理、核心技术、经营模式等因素中寻找核心竞争力。从正确的最节约成本的投资方式开始。一个企业没有壁垒就意味着有巨大的难以规避的竞争风险。企业的天性都是倾向垄断的。构筑壁垒，就是打造核心竞争力。这种“壁垒”构筑的核心能力具有“不可交易性”，它与特定的企业相伴生，虽然可以为人们感受到，但无法象其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。
4、没有核心技术，并不意味着没有核心竞争力。
一个企业的核心竞争力可以表现在企业精神、专有人才、专利技术、战略资源储备、融资能力、社会资源和品牌等七个方面，如果结合目前中国企业管理现状和竞争环境而言，企业核心竞争力的要素可能主要集中在公司治理结构竞争力、管理竞争力和市场竞争力这三大层面。涉及股东会、董事会和高管层的治理结构是否合理，这决定了一个企业的治理结构是否具有竞争力；从员工到中层管理人员到高管层的管理模式是否科学，这决定了公司管理竞争力的强弱；而面对来自竞争对手的挑战，如何协调好客户、经销商、供应商和合作伙伴等各个关键市场环节，则反映了企业的市场竞争力的强弱。
目前，中国企业管理的战略经理人必须直面和反省的现实问题是：你的企业目前是否具备核心竞争力？如果具备，那么具体表现在哪些方面？如果不具备，那么有哪些潜质是可以通过有效引导和培育，发展成为企业的核心竞争力？另外，审视企业现状，有哪些因素正在破坏或将会削弱其核心竞争力？
可以说，今天的中国企业管理在打造核心竞争力方面，还不够自觉，还非常盲目。怎样有意识地发现自己的比较优势，进而发展成竞争优势，对中国企业管理来讲是一个未尽的路程。
三： 凝聚力缺乏导致人力资本的匮乏
一般认为，中国有人力资源丰富的相对优势。但是，中国人口中有三大现象并存——人口众多与低素质人口比重过大并存，人力资源丰富与人力资源管理混乱并存，人才匮乏与人才浪费并存。今天，新经济浪潮颠翻了原有的游戏规则和价值尺度：对企业来说，谁拥有人力资本谁就拥有对财富的控制力。而在许多中国企业管理中，人力资本的匮乏现象非常严重。中国企业管理家为人才难得、人才难留正苦恼不已。
笔者曾在《中外管理导报》（中国科学院研究生院）2001年第1期撰文指出：在扑面而来的二十一世纪，影响中国企业管理行为的七大社会趋势之一便是“社会忧虑导致的内部离心倾向”。 所谓社会忧虑导致的内部离心倾向，指的是企业职工普遍的职业不稳定感而导致的对莫测前途的深深忧虑和对所供职企业的离心倾向。
四：企业文化没有个性
可以看到，企业文化漫天喊，但中国的绝大部分企业没有自己的“企业文化”。
目前，中国的企业界，真正优良的、有其个性色彩的企业文化非常少。这也是正常现象，因为还不到时候。它需要时间积累，需要历史沉淀，需要一个企业内的上下互动、贯通和浸润。需要与客户、同行以及社会的磨合、反思和交流。现在有太多的中国企业管理空喊企业文化，这是泡沫和水分，是偏离正常态的。张瑞敏说“每天把简单的事情做好就是不简单的”，这种企业文化的理念便是独特的。柳传志在联想的电梯上写着“请不要在别人的背后说三道四”，这是他在创办企业的过程当中由衷发出的呼喊。它今天形成了“联想人”那种埋头苦干的企业文化氛围，这种企业文化也是极其个性的。对于一个企业来讲，企业文化甚至比有形的产品和服务更重要，因为它是一个组织的灵魂，对它的培育更困难，它也更值得真正的企业去追求和精心栽培。
所以，中国企业管理应当逐步树立企业文化建设理念，但不能操之过急，更不能“米不够水来凑”，而应该以非常严肃的态度来建设自家的企业文化。建设企业文化是一个漫长的过程，要适应企业和社会经济发展的不同阶段进行打造，而一旦形成真正属于自己的、优秀的企业文化，你便将能“会当击水三千里”、“直挂云帆济沧海”，成为一个不怕搏击市场风浪的时代“弄潮儿”！当然，对这样的企业，我们今天更多的只能是在期待——它还在成长中！
五：信誉危机
市场经济发达国家流传着一句话，“诚实是最好的竞争手段”。但这种说法在中国有时似乎并不灵，甚至成了“傻子”的代名词，现实中发生的一系列事件也似乎一再向人们昭示：诚实就是低能。2001年企业界发生的一连串事件让人们集中领略了企业的诚信是多么的可怜！“郑百文”的上市资格是企业包装和中介机构“审计”出来的；“银广夏”7.45亿元的利润是由被称之为“经济警察”的会计师事务所造假造出来的。另外，“亿安科技”的100元股价神话及其崩溃、中天勤等一系列会计师事务所造假案，甚至连三九集团、科龙电器、蓝田股份、东方电子这样业绩优良的知名品牌公司都因此而受到中国证监会的调查和处罚……，这我们还能相信哪家上市公司呢？——正是在这样的背景下，在整个2001年的时间里，呼唤诚信道德成为中国企业管理界的一种最强音！
其实，目前弥漫全国的信用危机已经像“败血症”一样侵蚀了中国市场经济发展的健康肌肤。诚信问题如果不能得到很好的解决，可能会危及企业的发展甚至生存。
——当老百姓喝牛奶时会想到这牛奶是否掺了水，买股票时会担心是否遇上了“黑庄”， 走在桥上会想这桥是否会垮塌？遇到陌生人的一笑，马上会警觉这人是不是骗子？抽的烟可能是假烟，喝的酒可能是假酒，甚至喝一口水都会担心水有没有污染？劳累了一天躺在床上望着天花板又冒出一层怀疑──这房不会塌吧……我们怎能埋怨他们紧紧将钱捂在口袋里而不往外掏？假冒伪劣产品横行和缺少信用保证阻碍了社会的消费和投资行为，这可能是我国国内市场需求不足的一个重要原因。
——由于市场信用差，不但有假冒伪劣，还有不能按期交货，甚至是收了货不付款，或者付了款收不来货等等，多方拖欠已成为社会怪胎。赖债、躲债、恶性逃废债的现象也已十分普遍。据《江苏经济报》2003年3月26日报道，中国每年因为逃废债务造成的直接损失约1800亿元，由于合同欺诈造成的直接损失约55亿元，产品质量低劣和制假售假造成的各种损失至少2000亿元，由于三角债和现款交易增加的财务费用约有2000亿元。而由于法治体制和信用体制的不健全，不守信用、恶意违背信用的企业或个人，不仅受不到惩罚，而且还会从中得益，从而形成一种“有信者亏、无信者利”的怪现象，“杀熟”成了某些人生财之道。企业之间的正常经营活动怎能不受到极大干扰，并陷入恶性循环呢？。
——由于信用秩序混乱，各种市场信号受到严重扭曲，使企业轻易不敢投资、银行轻易不敢放贷，出现了所谓“惜投、惜贷”现象，使企业启动投资、扩大内需政策的效用大打折扣。 信用关系的扭曲，使企业的宏观调控政策和工具也难以发挥作用。……
——信用危机所导致的合同诈骗、不正当竞争、地方保护主义、司法腐败风气弥漫，破坏了社会稳定的基础。……
如此这般情景，我们的企业将何以自处？何以发展？
当市场缺乏信用时，市场犹如赌场。社会信用的下降，信息紊乱或信息失真的恶果，会导致整个社会经济活动脱离正常轨道。一个以投机心态支持的系统，集体信心崩溃之日，将是整个经济系统崩溃之时。
六：缺少平和心态
我们现在有的企业老板动不动就对自己的员工破口大骂，甚至还骂用户、骂业务伙伴，骂新闻媒体，任性、耍态度。在企业内部、在社会交往中，言行举止，张扬骄横，霸气十足。这就不是一个好的心理状态。这不是说我们的企业家不辛苦、不忘我、所得与付出已对等平衡，没有资格享受财富、权威和社会尊重。事实上，这里是有许多问题，可能也直接诱发了我们企业家的“心理失衡”：目前，相当一部分公司的经理人的工资和奖金不能体现经营经理人的价值，存在着激励力度不足的问题。2000年一个国内企业家收入调查发现，民营企业家总经理收入年薪在2万元以下的竟占42%，89%民营企业家总经理年收入在10万元以下。低薪企业制度貌似降低了股东成本，实则造成经营者责权利失调，经营者的价值没有得到应有的体现和认可，其积极性和智慧无法得到充分发挥。当经营者的经济利益不能充分体现时，其追求地位和资源支配权的欲望必将膨胀。为数不少的企业家以“退休前贪污巨额公款”的标准范式演绎的一幕幕“59岁现象”，部分原因是其正当收入过低，心生不平所致。企业做大了，财富增长了，最辛苦的是企业老板，但是不完全是你。你离开员工、离开你的合作伙伴、离开你的联盟单位，你怎么能够有这样的成就？没有国家营造这样的机遇，而你又恰逢其时，怎么可能有你企业的成长？相当多的中国企业管理领导非常欠缺在这方面“退一步反省”的思想，没有一个平和的心态。欠缺平常心，这不仅关乎企业家的自身修养、人格健全。实际上，也关乎企业家的荣辱进退，结局圆满。更涉及到企业的健康成长、基业长青。因为这里面有复杂的中国社会人情世故之缘由，也有深奥的东方伦理文化之秘结——此中有真意，可意会不可言传哪！
所以，中国企业管理家要通过不断的思想升华来提升对于财富的文明认识，进而学会享受财富、处理财富。
七：“国际化”情结
“国际化”是企业角逐国际市场的第一步。但我们发现，虽然“国际化”这一口号已经泛滥中国企业管理界，但绝大多数企业的“国际化”观念存在误区：
再以“产品的质量标准要国际化”为例。所谓的“国际化”标准，无非是“美国的标准”或“欧盟的标准”，当今世界尚未听说有一个全球统一的标准。国内不少企业花大价钱弄来的所谓“国际化认证”，其实也只是某一国家或地区的“认证”，别的国家和地区并不认账。而“国际化”的管理模式、经营方式，就更是子虚乌有。当今世界，每个企业的管理模式、经营方式都有其独到之处。“松下的”、“杜邦的”、“宝马的”、“诺基亚的”……这种个性、特色，才恰恰是他们成功的要诀。一流的企业管理与实践并不只有一种唯一的类型，中国企业管理没有理由成为欧美企业或日本企业的翻版。
“国际化”是一种大势所趋，它并不是什么物化的、有形的东西，而是一种观念、一种价值定势。我们应当在提“国际化”的同时，积极探索有中国特色的经营管理模式，积极开发有民族特色的产品，力争“人无我有”，以特色取胜。世界经济一体化，其最大的商机在于优势互补，而不是“同业竞争”。我们的优势产品是什么？我们又需要补什么？这是需要我们很好考虑的。
八：“公司政治”综合症
令人遗憾地是，近些年的中国企业管理——不论是民营企业家，还是民营企业或者是私人家族企业——其“‘公司政治’综合症” 正以令人绝望的深度和广度泛滥成灾。
没有哪个中国企业管理家会公开谈论公司内部的政治，更不会承认自己热衷运作“公司政治”。他们嘴上经常说的是那些科学管理、国际惯例、市场规律等等东西，而事实上他们所思与所想完全是另一套“规则体系”。中国企业管理家中的大多数恐怕在治理公司若干年后都会惊觉：自己经常翻阅而且会不由自主进入掩卷深思状态的往往是政治类书籍。不少老板的书柜里最多的是毛泽东点评某某的书籍和《曾文正公全集》之类的经史子集。几年前，在中国官场被相当多数的官员们追捧的小说三部曲《曾国藩》，不也同样在中国的企业家中间风靡一时吗？
何焰先生对中国企业管理 “公司政治” 运作现象的揭露，向我们点明了一个极富中国特色但也极为令人鄙夷和愤慨的企业现实。笔者认为，中国企业管理 “公司政治”现象是一个十分独特复杂的“中国企业管理之谜”，它有源远流长的民族文化糟泊的传承和“供氧”；有已严重失范的当今社会文化氛围的携拥和包容；有几十年“政治运动”的流毒和惯性；有中国人（企业员工）明哲保身、趋利避害人生哲学的迎合和助长；自然，也有中国企业管理家自身源于扭曲年代的成长经历形成的阴暗心理和超强“自卫意识”的作祟。有学者指出：中国文化是一个“大酱缸”，再好的制度和办法在其中一经“漂染”，肯定是本色难见，怪味熏人。中国企业管理 “公司政治” 运作现象，恰是科学规范的西方现代企业管理制度，经过中国文化这一“大酱缸”的 “漂染”后的结果。
中国自古以来就有“朝闻道夕死可也”的自我道义期许，今天的中国企业管理家不应该失去这一传统！
信息时代、知识经济时代已成为我们这个时代的代名词，新的东西每天都会大量地涌现出来，新的技术、新的经营方式层出不穷，“变化”成为这个时代的最重要的特征之一。只有那些灵活地适应了这些变化，且在变化中抓住其中蕴含机会的人和组织，才能在这个时代很好地生存下去。在这样一个变革的时代，一切因循守旧的、僵固不化的东西都将被扫荡一清；只有那些从内心深处渴望变化、视变革为机遇的经理人，他们的职业生命才能如同这个时代一样，充满生机！
