吉宁博士观点
我国经济是一个具有中国特色的市场经济，它是从一个沿龚了几十年的计划经济，国有集体年有制经济，通过十几年的改革逐步转变而来。在改革开放的十几年来，我国的股份制、合伙制、私营、国有、集体转制等产生的中小企业像雨后春笋般地迅速形成，这些企业对我国的经济建设起到了非常大的作用。
一、差异化战略
差异化战略是指企业发展咨询提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。企业发展咨询运用这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。 差异化战略在工程咨询行业应用十分普遍和广泛。国外知名工程咨询企业发展咨询几乎都有自己的经营特色，或以综合服务见长，或以专业服务著称，或有良好营销模式和网络，或有先进的技术装备，如各种理论模型、经验模型，或有著名咨询专家。如美国兰德公司以宏观战略研究见长，麦肯锡咨询公司以规划发展和企业发展管理见长，普华永道、毕马威等五大会计师事务所以企业发展咨询内部审计、财务分析见长，各公司之间专长突出，经营特色鲜明，差异明显。作为市场竞争的相对弱体，国有综合性工程咨询企业发展更应注重差别化战略的实施和应用。大体上看，我国国家各部委、各省、市、自治区的国有工程咨询企业发展长于工程前期论证、评估，经济、商务咨询实力较强，尤其是部委所属国际工程咨询公司熟悉国际惯例和长期参与国际工程招投标业务。工程勘察设计类工程咨询公司长于工程勘察、设计、监理，专业咨询实力较强，实践经验丰富。但我国工程咨询公司多以行业、地域为经营空间，业务范围相近，实力相当。同行竞争激烈，大型公司都有自己的专有技术；却未形成拳头产品。国有工程咨询企业发展实行差别化战略，要根据市场需求，提供有差异的特色产品和服务，机动灵活地满足消费者需求。实行这种差异化，要求企业发展首先要调查、了解和分清该项目市场上现有的服务种类、竞争对手和自己的优劣势所在，有针对性、创造性地开发服务项目，满足目标市场顾客的需要。其次要从原有的项目前期工程咨询业绩中，筛选若于个专业作为强项，树立专业形象，专注自己特长的发挥，着重向专业化的方向发展，以自身的特长来赢得市场的青睐。
二、市场重点集中战略
市场重点集中战略是指企业发展把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务。一般来讲，采用重点集中战略的企业发展，基本上是特殊的差别化企业发展咨询或特殊的成本领先企业发展。企业发展实施重点集中战略的关键是选好战略目标。一般的原则是，企业发展咨询要尽可能地选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不易受替代产品冲击的目标，在选择目标之前，企业发展咨询必须确认：
1、购买者群体之间在需求上存在着差异；
2、在企业发展的目标市场上，没有其它竞争对手试图采取重点集中战略；
3、企业发展的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力；
4、本企业发展资源实力有限，不能追求更大的目标市场。
根据重点集中战略的特点和存在的风险，笔者认为这一战略适用于大多数的工程咨询企业发展咨询。这类企业发展咨询应集中优势资源，把经营战略的重点放在为企业服务上，把各级企业委托的重大项目咨询论证作为中心任务，以为企业服务、为国家把好关作为公司的主要目标和市场重点。
首先，企业培育和支持诚信度与权威性比较高的咨询机构为其提供咨询服务，是国际上通行的做法，比如美国的兰德公司主要就是为企业决策服务的。随着社会主义市场经济体制的不断完善，为国家项目决策服务的工程咨询机构不仅不能削弱，相反还会进一步得到加强。这是重大建设项目决策更加民主化、科学化的客观要求和必然的发展趋势。其次，长期以来，由于体制的原因，广大国有工程咨询单位与企业有紧密的工作关系，有为企业投资决策服务的长期经验和业绩，建立了密切的业务合作关系并深得信任，这是多年经营形成的极其宝贵的业务资源和无形资产，是国有工程咨询企业发展在市场竞争中所具有的独特优势，也是实施重点集中战略的基础条件。在新条件下，继续保持和发展而不是淡薄或疏远与企业的工作关系。积极地参与企业工程咨询服务市场的竞争，为企业提供优质的服务，这对于工程咨询企业发展的业务建设与发展，具有极其重要的意义。
三、构建战略联盟
战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。战略联盟可以发生在两个或两个以上企业发展的各个活动领域，也可以局限于某一个具体的活动领域，例如研究开发、生产、营销、采购等。建立战略联盟的方式是多种多样的，从短期的松散型合作到长期的资本连结。战略联盟可以是强、强联合，也可以是强、弱联合。战略联盟可以是横向的，也可以是纵向的，甚至是网状的。战略联盟可以分散风险和分享资源，以及减少新产品、新技术开发和进入市场的时间，通过合作，公司能够在技术研究开发、技能、产品、市场占有、生产能力等方面实现互补。随着企业管理模式的转变和竞争的加剧，国有工程咨询企业发展咨询原有的优势会逐步丧失，功能单一，规模偏小的弱点将会显露出来。在资金、技术、信息网络、管理等诸多方面和国外知名咨询机构实力十分悬殊。除了极少数有实力的工程咨询企业发展可以通过扩大业务范围和经营规模的方式来增强实力，以期同国外大型工程咨询公司相抗衡外，对于绝大多数的咨询企业发展而言，采用自我发展壮大实力的方式参与市场竞争，不仅容易造成“小而全”的局面，造成资源的浪费，而且在短期内也难以实现。因此对国有工程咨询企业发展咨询来说，最佳的选择应是进行行业重组，加强横向和纵向联合，构建战略联盟。应打破地域和行业、专业界限，走强强联合之路，以资本为纽带，在品牌、技术、管理、资金、市场等企业发展要素上进行优势互补，实现资源共享，市场共拓、风险共担、利益共沾，建立稳固的战略伙伴关系，共同发展。按照有利于专业化分工和项目全过程咨询服务的原则，相对集中人力、物力、财力，以少数有实力的大企业发展为龙头，以专业化和特色服务为特色的小公司为主体，组建成跨行业、跨地区的以国际工程公司运行模式的大型工程咨询联合现代企业发展集团，建立与国际接轨的管理体制、运行机制和管理模式，形成既有一定的全方位咨询服务能力，又有行业特色的工程咨询企业发展集团。由集团公司进行市场的统一规划，参与国内、国际市场竞争。
四、多种经营战略
多种经营战略，是企业发展在新产品领域和新的市场领域形成的战略，即企业发展同时增加新产品种类和增加新市场战略。企业发展咨询实行这种战略是为了长期稳定地经营和追求最大的经济效益。无论何种原因促使企业发展咨询采用多种经营战略，企业发展都应该清楚地认识到成功的多种经营不是经营单位或企业发展的简单聚合。在多种经营中，企业发展咨询要获得成功，需要考虑：
1、共同的市场或共同的技术；
2、新经营的业务所处于的产品一市场发展阶段；
3、构成多种经营需要原因的时间性；
4、加强企业发展内部的协调。
对国有工程咨询企业发展而言，多种经营战略也是一种较为适用的战略。工程咨询企业发展咨询可通过积极稳妥的方式逐步开展多种经营业务。使工程咨询在不同层次上充分发挥作用，在上层为企业政策的贯彻执行保驾护航，以体现工程咨询业的智能性和渗透性；在中层为投资责任人出谋划策，以体现工程咨询业的全局性与全程性；在基层为项目参与者当家理财，以体现工程咨询业的机动性和实效性，在咨询服务中以质量取胜。
五、撤退战略
撤退是指企业发展咨询出让某个经营单位、子公司、事业部或者某个产品系列。撤退战略包括收割战略、清算战略和放弃战略三种形式。企业发展在考虑从某个经营领域中撤出来时，通常还是先考虑该经营单位或业务是否还可以保留，或是否只消减经营的规模。即使企业发展下决心实行撤退时，管理人员还要考虑撤退的时机和回收的资金。在撤退的过程中，企业发展咨询一般要经历三个阶段，即决策、计划和出让三个阶段。企业发展咨询在做出撤退决策后，要制定可行、合理的撤退计划，充分考虑克服退出障碍，有效地制定与实施撤退方案。同时要注意撤退后的安排，尽可能减少资产流失等问题。对于国有工程咨询企业发展来说，有效地实施企业发展收缩和撤退战略是十分必要的。根据对国有工程咨询企业发展的分析可以看出，对于大多数的国有工程咨询企业发展，都应走专业化、特长化的道路，以自己的特长来获取竞争优势。这样必然面临一个取舍的问题。国有工程咨询企业发展应当机立断，放弃没有竞争能力或收益太差的业务，及时调整经营业务方向和范围，向自己具有竞争优势的产业方向发展。武汉市国际工程投资咨询公司在成立之初，除项目的咨询、论证工作外，也相继开展了审计和会计业务，并尝试组建物资经销公司、营销策划公司，开展多元化的试点，也取得了一定的成绩。但随着市场经济的发展，这些业务的劣势日益明显。
