传化：没有挂牌的企业商学院

企业商学院塑造的是人，人才的培养也就成为了企业商学院的核心任务。传化完善的人才培养体系已经使其成为了一座没有挂牌的企业商学院。

　　年轻的卜晶在传化集团的组织与人才发展部已经负责起培训管理方面的工作了，快当妈妈的她至今仍记得5年前自己作为浙江工商大学的应届毕业生，刚进入公司时那极具传化特色的职场初体验。

　　从新鲜人到传化人

　　卜晶是应着传化校园宣讲的“感召”而成为公司一员的，但过来之后的第一课居然是军训。“这太老土了吧！”然而正是这15天的全封闭带薪军训成为了她“一辈子难忘”的经历，“我在学校时是个超级活跃、不受约束的人，但军训告诉了我：学生成为社会人、传化人之后，需要面对更多的要求、承担更多的责任。”

　　军训期间，卜晶还接到一个任务：在极度缺乏文艺资源的情况下，组织百来号人举办一场文艺汇演。“我那时候就认识到，以后的工作就是要在高压下，怎么去调动资源、怎么与人协作。在大学时我是个以自我为中心的人，但通过这件事我学会了妥协，以团队为重。短短的十多天军训让我明白了一些大学四年都学不到的东西。”在他们的努力下，最终文艺汇演每个节目的精彩程度居然都大大超出预期。

　　军训之后是5天的文化集训。入职3年的传化集团参与培训管理的组织与人才发展部王夏，还记得当时创始人徐传化、董事长徐冠巨等公司高层都亲自来为他们讲课，让大学生新人们系统地了解传化的文化、历史、战略、制度等等。“与高管见面可以激发他们的职业激情，让他们感受到公司的重视。”传化组织与人才发展部培训经理秦愉告诉记者。

　　接着新人们被分到各个子公司进行入职培训，了解具体的业务、产品与服务。在这之后，不论他们未来是否从事与产品生产相关的工作，都要下到车间一线，经历为期3个月的基层见习。“一方面他们要了解产品是怎么制造出来的、利润是怎么产生的；另一方面要培养他们很好地与基层打交道的习惯与能力。”秦愉说。

　　基层见习之后是在岗锻炼。传化给每个应届毕业生一对一地安排了入职指导人，相当于师父带着徒弟，甚至在网上还有一个专门的入职指导员管理平台，会按时提醒他们该做什么。“刚进来的时候我对公司的情况一点都不了解，但我的师傅真的是从日常生活、工作对我进行点滴入微的关照。如果他觉得我今天状态不好，会在晚上七八点钟给我打一个电话，花很多私人的时间帮我解决问题。甚至半年以后我发现自己都能继承他的衣钵，去帮助别人。”时至今日，卜晶仍对她的入职指导员当年把座位、纸笔安排好，带她去吃第一顿饭这些细节记忆犹新、心存感激。

　　立体的人才培养通道

　　作为全国构建和谐劳动关系的先进典型，传化构建的人才培养体系，在某种程度上已隐隐地闪现着一个虚拟企业大学的雏形。如同秦愉所说的那样：“一个企业商学院，关键并不在于它的名字叫什么，最重要的是里面装的是什么内容，企业的软实力是否能与企业商学院这块牌子配套起来。”就像罗马城不是一天建立起来的，企业商学院也不是某一天、某一个时点宣布挂牌成立就一切万事大吉了，内功的修炼显然需要不断探索、不断改进的日积月累。

　　企业商学院塑造的是人，人才的培养也就成为了企业商学院的核心任务。传化完善的人才培养体系已经使其成为了一座只是没有挂牌的企业商学院。

　　对于传化生产线上的工人来说，他们在职业资格认证上具有近水楼台先得月的优势。“我们在2007年就申请下来一个国家级化工技能鉴定站，可以对化工产业工人开展培训，60多名老师都是厂长、生产中心主任、生产管理方面的专家，可以培养初级技工和中级技工，发的国家职业资格证是全国通用的，在传化取得证书到了其他任何化工企业都会受到认可。”深谙化工技术的王夏正是这60多名老师中的一员。

　　在传化，面向大学生的那一块培训被取名为“启航学院”。这是一个虚拟化的平台，没有固定的教室、设备与院长，却专门负责帮助应届大学生完成职业化转型。卜晶、王夏刚入职时所经历的军训、文化集训、入职培训、基层见习以及在岗锻炼等都是启航学院的一部分模块。

　　而传化的不少后备干部就是从当年的应届大学生成长起来的，他们在各自的岗位上经过三四年的磨砺，有些人已经成为了部门业务骨干，这时他们就面临是否需要向管理者角色转型的选择。于是被称为传化黄埔军校的“骨干学习班”也应运而生。骨干学习班每两年办一次，每年选拔50-70个好苗子进行集训，两年之后，从这个班里面提拔干部。“2006年我们开始办骨干学习班，到现在已经办了3期，前后共计培训了180多个骨干学员，从中提拔了99名中层干部。要知道传化现在有400多名中层干部，也就是说有将近四分之一出自这一‘黄埔军校’。我们的骨干学习班也在2009年时荣获中国人力资源管理银奖，也是那届评选浙江企业唯一的一个大奖。”秦愉介绍说。

　　业务骨干被提拔为管理者开始带兵之后，就要让他们实现从自己单干到团队合作的转变，这时传化的网上大学就开始发挥作用。在这个平台上，他们可以自行学习到各种各样的管理课程。同时，集团董事长、总裁、副总裁都承担着为他们讲授一门课程并进行经验分享的任务。新任干部满一年之后，在年底会迎来一次大考：年终评价会确定他们到底适不适合做管理者。

　　并非所有的人都适合管理岗位，对于那些术业有专攻的人才，传化同样有着将他们培养为专业经理的通道，提供专业化的培训课程。而面向更高层的管理干部，则每年定期组织内部研讨学习、游学考察甚至外派到各大高校的商学院就读。“近两年，我们已经外派了40多名老总、副总级别的高层管理干部进行脱产学习。”

　　“这个人才培养体系也是一个职业生涯成长的通道，从中我们可以看到一名应届大学生在传化如何成长为一个优秀的CEO.”秦愉说。

　　专家点评

　　培训如何迈上“企业商学院”的台阶

　　只有能系统进行人才发展战略，制定组织长、中、短期人才发展规划，有一套行之有效的领导力发展项目，推动组织管理者能力与绩效双提升，那么，将自己称为企业商学院，才能心安理得。

　　文 │ 段泓冰

　　真正的企业商学院绝对不是拼硬件——占地多少亩、建筑多么美、教室多么大、设备多么豪华等等，他们一定是因有一套完善的培训、学习与发展体系，以推动企业发展战略为导向，以建立学习与绩效的关联为使命，以系统打造组织人才发展路径为愿景。只有能系统进行人才发展战略，制定组织长、中、短期人才发展规划，有一套行之有效的领导力发展项目，推动组织管理者能力与绩效双提升，那么，将自己称为企业商学院，才能心安理得。

　　在阅读传化案例时，看到其培训负责人能说出“一个企业商学院，关键并不在于它的名字叫什么，最重要的是里面装的是什么内容，企业的软实力是否能与企业商学院这块牌子配套起来”，感叹传化无疑是谦虚、内敛的。而这也正是打造一个真正意义企业商学院，在初期需要有的一种态度。

　　传化在人才培养中，值得借鉴的地方有：

　　1、职业生涯管理。在新员工培养上，传化不是简单地做表面功夫，集中培训几天就把新人丢到部门里去自生自灭；而是将其当作一个长期的职业生涯规划项目去做，在实际操作上已经能感到其具备了职业生涯规划的系统思考与流程建设。许多企业埋怨花费了大量的精力招聘大学生而流失率居高不下，抱怨80后没有责任心，却没有反思自己在新员工培养的长期规划上是否做到位，传化的方式值得借鉴。

　　2、职业资格认证。对于一线工人的培训投入，并不是每个劳动密集型企业都会非常重视的。不少制造企业，只是把许多文化水平不高的一线员工当作“人形机器”，简单地给予上岗培训就立刻投入高强度、超负荷的使用。能够系统地开发出员工职业技能培养标准，配置有经验的专家给予授课、辅导，获得的认证还能在行业通用，这样的企业是令人尊敬的，因为它培养员工的境界已经超出了一个企业的范畴。与那些心怀“培训越多，员工懂得越多，跑得越快”狭隘思维的小老板比起来，我想传化拥有的是一种并没有刻意去炫耀的社会责任感。

　　3、混合学习（Blended Learning）应用。在案例中，能看到传化至少应用了：课堂学习、在线学习、轮岗见习、师带徒、标杆考察、内部专家、高管经验分享等学习方式。美国劳工部的评估中发现，70%甚至更多的与工作相关的学习都不是发生在正式的培训场合。很多企业都希望员工对自己的学习负责，然而大多数都没有帮助员工确认学习需求，并投资于必要的学习资源。正式培训与非正式学习相结合的混合式培训，对传化无疑将产生巨大的收益。

　　传化在从虚拟企业商学院向真正意义企业商学院过渡的过程中，有以下几点是需要思考与完善的：

　　1、打造领导力梯队（Leadership Pipeline）。企业内部培养领导人才的传统模式，常常缺乏系统性和完整性。就案例中提及的内容来看，传化还没有建立自己的领导力梯队发展的系统框架，在公司内部构建、发展并保持各个层级的储备领导力量，还停留在“点”的挖掘，没有形成一条“领导力补给线”。

　　2、基于行动学习的管理者领导力培养。在GE、IBM、摩托罗拉的企业商学院中，基于行动学习的领导力发展是一个首要及关键的项目，以保障领导者带着问题学习、团队共同学习，从而激发组织的内生智慧。传化在高管的学习上，不管是脱产外出还是内部培训，仍然处在一种传统的上课模式，停留在个体学习而非团队学习阶段。团队学习不等于一起听课，而是基于对组织中某种话题的深度探讨，分享组织中的经验并能创造新的知识。这个也是中国企业现阶段高管、总裁学习的一个误区，短期来看，影响组织领导力发展；长期来看，影响整个组织成为真正意义的学习型组织。

　　3、企业商学院的建立，简而言之，就是：战略导向—模型构建—环境匹配—项目驱动—师资培养。从这个角度，传化企业商学院的建设还需要再上一个高度，对未来3-5年进行重新规划，从而能够逐渐由点及面，实现真正意义的立体人才培养，让学习、绩效、组织发展三个维度能关联起来。