吉宁博士观点
10月17日，沃尔玛中国官方发出公告称“沃尔玛亚洲总裁兼首席执行官贝思哲（Scott Price）将兼任沃尔玛中国临时总裁兼首席执行官，代替沃尔玛中国总裁兼首席执行官陈耀昌，即时生效。陈耀昌由于个人原因将离职，公司感谢陈约5年的任职。”
次日，陈与专程飞赴香港的猎头共进晚餐，准备再寻求一份工作。他和沃尔玛中国续签的三年合同还未到期，本可以和美国总部进行更多斡旋，但重庆“绿色猪肉”事件却让他在未做足两手准备时，就被“请”出沃尔玛。
陈耀昌并不十分意外。四个月前的那场人事震荡早已昭示今日结局。彼时，COO罗世诚（Rob Cissell）、中国高级副总裁兼CFO罗睿澜（Roland Lawrence）、分管营运的中国区副总裁向国荣等数名高管先后遭遇“被辞职”的命运，内部管理层已开始议论纷纷：“已经清理中国区的二把手了，你能说不会波及到一把手吗？现在看来只是时间问题。”“砍去了你的左臂右膀，还会让你久留么？”
又一场发生在重庆的伪绿色猪肉事件加速了这一进程。10月10日，重庆市工商局局长黄波称，沃尔玛在渝12家门店（其中包含两家好又多门店）涉及以普通猪肉冒充绿色猪肉销售6万多公斤，被处以269万罚款，12家门店不得不从10月11日起整顿停业15天。一位沃尔玛员工透露，对公司来说，269万罚款只是小额损失，关张15天损失的销售额将高达几千万。值得注意的是，这不是沃尔玛第一次在重庆受罚，此前，因销售过期食品、不合格食品、虚假宣传等行为，公司已经被工商部门处罚21次，其中年初的“销售过期板鸭”事件引发大面积轰动。
一位原沃尔玛员工说，即便这反映了跨国公司在中国日渐恶劣的生存环境，但如果沃尔玛全然规范经营，也无刺可挑。
另一种声音认为，此次“离职事件”背后，还蕴含高层之间的人事纠葛。有知情者称，高层大换血的幕后推动者正是陈耀昌的继任者，沃尔玛亚洲总裁兼首席执行官贝思哲；而在原CFO罗睿澜（Roland Lawrence）看来，贝让其离开，正因为两人之间“气场不和”。
气场之说难于求证，但毋庸置疑的是，贝思哲代表着沃尔玛美国的价值观和行事作风，“正直、诚实对我们来说很重要，”沃尔玛全球CEO麦道克（Mike Duke）去年底接受专访时提及：“我们的文化造就了这个伟大的公司。”
但包括重庆伪绿色猪肉等一系列门店丑闻，及内部管理层贿赂事件，却与“正直、诚实”相悖，“诚信这根红线以前是绝对不能碰的，”在评价此前一位生鲜部门的总监因受贿而被“请”出沃尔玛时，一位老员工说：“但现在，却出现这么多诚信问题。”
五年来，沃尔玛中国渐渐失去代表着创始人山姆-沃尔顿灵魂、令沃尔玛引以为豪的诚信精神。
一个细节可佐证贝思哲及其代表的总部意志对陈耀昌团队的不满淤积渐深。一位沃尔玛员工告诉，2009年上任的贝在巡店时对中国门店的表现很不满，“美国人是看标准的，他会觉得，这些门店怎么变得不像沃尔玛门店了。”当贝思哲与员工交谈后，却发现这些员工对原本应烂熟于心的沃尔玛文化和价值观相当不熟悉。“我记得一群老美在参观了新开的上海山姆会员店之后，非常不爽。”上述员工说。山姆会员店是沃尔玛旗下的仓储超市。
然而，沃尔玛中国渐失灵魂是否该归咎于陈耀昌团队？本刊认为，不然。
陈于2006年年底上任之际，沃尔玛进入中国已有十年，却迟迟没有盈利。而美国总部替换中国掌门人的目的，就是为了财务数字上有所突破。据悉，背负巨大业绩压力的陈耀昌曾和总部签订过一份协议：达到一定盈利业绩后，陈可获得上亿元人民币的类对赌协议。该说法未得到官方证实，但这个挑逗人性、天然鼓励短视的做法若真存在，必然催生出过于业绩导向的公司氛围。
陈耀昌离职的时间颇具意味。截至今年7月底的沃尔玛2010财年第二季度财报显示，全球销售额增长5.5%，其中近一半增长由中国市场贡献。但同时，财务业绩与企业文化之间的失衡迹象业已凸显。
而对所有老牌跨国公司来说，这场并不愉快的“分手”，这个夹杂着公司战略矛盾、内心挣扎的故事，已超出个人八卦层面，而极富启示意义—在拓展海外市场时，如何在创出业绩的同时，保有赖以生存的企业基因，这注定是个长期而艰巨的任务，尤其在中国。中国加入WTO今已十年，零售业可谓开放最早、力度最大的行业，而沃尔玛耕耘中国市场15周年，它所面对的仍是当初那个充满无限商业潜力、却捉摸不透的希望之土。
陈离职事件爆发后，沃尔玛中国迅速搭建全新高管团队。在沃尔玛给本刊的官方回应中称，仍会坚持拥有全球管理经验的跨国人才与中国本土精英团队的结合。
对此后沃尔玛的命运，其内部存在两种截然不同的观点，有一些人认为：沃尔玛元气大伤，不知能否恢复，但亦有相反观点。毕竟，新的管理团队行动迅速。近期，贝思哲考察了包括重庆在内的6个城市的商场。此行中，他不断向各地的沃尔玛员工重申公司的道德价值观和诚信企业文化，特别强调诚信是公司安身立命之本—对这家坎坷不断的在华跨国公司而言，2011年何尝不是重塑自我的机会？
往昔岁月
此时的陈耀昌，不知是否会回想起在沃尔玛中国的最初岁月。
2007年3月，一年一度的公司新年准备会。在这台向抽选上来的员工传递次年目标、鼓舞员工士气的年会上，按惯例会请来最当红的影视歌界明星捧场，但这一年，比明星更引人注目的是陈耀昌。
这是他走马上任以来首次在全体员工面前亮相，对大部分员工而言，也是第一次见到这位新任掌门人。
陈的亮相赢得了无可比拟的热烈掌声，“那时候他得到的呼声很高，威望也很高，”一位当时在场的员工告诉：“大家都觉得新来了一股血液，他来的那年给了很多人希望和信心。”
彼时，尚未盈利的沃尔玛中国有着与业绩截然相反的内部氛围。美国总部来人巡查门店时，看到中国员工勤奋而开心地工作，对沃尔玛文化了如指掌，甚至深入骨髓，“我们原来在沃尔玛长时间工作过的人，身上都带有很深的沃尔玛烙印。”一位原沃尔玛员工说。直到离开沃尔玛，在其他公司任职时，这位员工仍不改沃尔玛所特有的温和特质，“和供应商谈判，永远不会像家乐福的采购团队那样具有攻击性。”
这是前一任兼管中国业务的亚洲区总裁、美国人钟浩威（Joe Hatfield）努力所致。这位与沃尔顿家族关系紧密的老沃尔玛人，在10年任期内，恪守沃尔玛价值观及一系列标准和规范。他津津乐道于每一家商场的动线布置，事必躬亲地参与图纸描画；每次巡视一家新店，他必会问起店内是否有大白菜，在他看来，大白菜是中国最家常、老百姓最常吃的蔬菜；最重要的是，钟秉承的是可以袖子一捋就和员工一起搬货的管理风格，切实代表沃尔玛大家庭式的文化。
在沃尔玛内部，诚信和正直被置于至高无上的地位。“如果业绩、利润和公司文化产生冲突时，我们会选择文化。”一位原沃尔玛员工称。在当年的员工大会上，至少70%的时间都被用来论述沃尔玛文化和价值观，剩余时间才讨论近期业绩。结果是，几乎所有员工都将“合规”文化奉若神明。上述员工回忆，在当时政府还未完全向外资零售商开放的背景下，为取得商务部报批（而非像同期的家乐福、好又多采用一些“擦边球”做法开出新店），他的一位同事几乎每天都去商务部门口“堵”官员，坚持不以送礼等方式与政府官员打交道。
“虽然没挣钱，但我们过得很快乐。”一位沃尔玛管理层告诉本刊。
问题就出在这里。一片祥和的背后，业绩压力的阴影却越投越重。2006年底，沃尔玛在华门店数71家，门店亏损增大，“大家都知道China好，但China就是不赚钱，其他国际市场却发展很好。”上述管理层说。这个时间点上，美国总部授予钟浩威一个意味深长的“终身成就奖”，此时，钟也已进行过三次心脏搭桥手术，身体状况也不允许他继续担当重任。
陈耀昌正是在此时接下权柄。“他来时，沃尔玛进入了一些二线城市，但成绩相当不理想，处于业绩最低谷期，”一位在陈耀昌到任后离职的管理层认为：“他的方向只能向上，不可能向下了。”果不其然，被认为来得恰逢其时的陈开始进行一系列大刀阔斧的改革。
同事们的直观感受是，陈的行事风格与钟浩威太不同了，“他的风格就是直奔结果。”原沃尔玛员工说。陈也曾公开表明，在和员工打招呼露出所谓“沃尔玛招牌微笑”之后，他的招呼语即变成“销售如何？”
这种管理风格与陈耀昌的职业生涯不无关系。在成为牛奶集团北亚区地区董事兼牛奶管理服务有限公司董事之前，陈供职于麦肯锡咨询公司，这最初的工作经历塑造了他以数字为导向的思维方式。“他是一个number guy.”一位曾与陈共事的人告诉本刊。另一位沃尔玛高层也对之深有同感：“他用职业经理人的管理方法来管理，看结果和数字，凡事要求可以量化和标准化。这给我们一些操作空间；但另一方面，大家就觉得这不是过去那种人人平等，老板跟员工特意营造家庭气氛的文化氛围。”
但对于数字的敏锐，不能弥补陈在性格上的软肋。“心很细，有点害羞，”同事们回忆说，他性格内敛，不擅与人亲近。一位离职高层记得，一次他与陈同车去选址，路上整整共处八个小时，彼此却无半点交流，“我完全不知道他在想什么，他就是给你一种距离感。”
陈耀昌巡店的时候，也试图和员工一起拍手，欢呼沃尔玛口号，但员工们却能捕捉到，他或多或少的拘谨和无所适从。“他就是典型的受过良好教育的香港职业经理人，为人内敛。”
不适应是相互的。一些老沃尔玛人选择离开，陈本人也有意识地剔除与之不相协的原沃尔玛管理层。陈的行事风格逐渐弥漫到整个沃尔玛中国，沃尔玛特有的文化日渐黯淡。每个季度颁发给工作十年以上员工的员工徽章被取消，“公司的归属感越来越少，我们变得越来越像以结果为导向的家乐福。”一名2010年离职的原沃尔玛员工说。
于是，在2009年4月的“人员优化”事件中，陈耀昌缺乏人情味的激进作风让这一例行人员调整被放大至媒体的视野下。当时，约2500名门店管理层收到临时口头通知，公司愿意以N+1的赔偿方案，换取他们的离开或委派至其他地区，许多员工被这个突袭激怒了，在沃尔玛中国深圳总部举行了轰动的小规模游行，最后，陈耀昌不得不亲自出面道歉，平息风波。
矛盾持续加深。2007年，沃尔玛以2.64亿美元购得好又多35%的股权，开始对好又多门店进行变脸，但这一整合至今尚未完成。内部员工打趣说，这个过程不像是沃尔玛并购了好又多，反倒像是好又多并购了沃尔玛，因为好又多的内部文化正是夸张的“经营不赚钱正是犯？？罪”。
而在一些老员工看来，弥漫于沃尔玛的浮夸之风日益浓重。一位沃尔玛员工抱怨说，陈耀昌将越来越多的精力集中于“门面工程”，高调鼓吹“可持续发展”和“发展女性领导人”，一掷千金参与各种展会；反之，在门店内，运营质量却日益下降。据透露，重庆门店销售过期板鸭，就是因为员工为节省成本所致。在重要性上，“诚信”被“业绩”盖过。“这在以前都是不可想象的。”一位原沃尔玛员工说。
今年6月，几名高层几乎同时离开，内在伤疤被集中揭开。据称，为获取财报数字提升，沃尔玛将所有售卖出去的购物卡金额，包含尚未在沃尔玛门店内消费的金额，一并计入当年报表，这个严重有违沃尔玛向来倡导的“诚实”的做法，被内部员工捅出之后，触怒了美国总部；经半年调查，总部决定清理牵涉其中的数名高管。内部员工推断，这么大的事情，作为CEO的陈耀昌不可能不知，他的离开只是早晚问题。
模式之困
问题是，在大娄子被捅破之前，美国总部不可能对沃尔玛中国的变化无从察觉。但另一方面，陈耀昌的确彻底改变沃尔玛长期亏损的处境，这使得总部乐于给陈实际的发挥空间。本质上，此次离职事件的意义已超越个人恩怨或公司政治，而延伸为一家在华跨国公司的模式之困。
2008年，在其上任后两年，沃尔玛中国实现了盈利。“他挑了个相对简单的方法在做，”上述沃尔玛管理层告诉本刊：“就是向供应商收钱。”此前，同样身为最早开垦中国市场的外资零售商，家乐福就是采用这种向供应商收取进场费、节日促销费、店内设备使用费等各色费用率先在中国实现了盈利，但沃尔玛却希望和供应商协商，将这部分费用省下，从而降低产品进价，以低价吸引消费者。但这个提议被拒绝了，原因是，在中国，供应商的供货团队和渠道费用支付团队部门天然分开，他们早已习惯了家乐福的做法。
不过，从另一个角度来看，陈的做法也不失为卓有成效的“本土化之举”。“本土化需要推进，原来的一些结构性的东西也需要调整。”一位沃尔玛员工如是解读陈耀昌所推行的一系列颠覆性改革。其中，除了向供应商收取费用，还包括大幅削减成本，如取消一些门店消耗巨大的班车，或将一家门店400多员工裁至 200余人，“每个部门都减少了将近一半的人，你可以想象我们的工作量有多大？”一位门店员工抱怨说。但这位员工也表示，和本土零售商相比，沃尔玛还是“人性化不少”。几乎可以肯定的是，裁员也是导致重庆事件爆发的隐患；并且，原本沃尔玛引以为傲的服务质量，也不可避免有所下降。
适应本土化的举措无处不在。在陈的建议下，沃尔玛门店放置了更多用以促销的堆头，推行定期促销的做法，分发印满“特价商品”的彩页—麦道克也对表达过这些迎合中国消费习惯的做法的肯定：“我发现这里的门店有很多的促销，有一些东西是有特价的。这是重要的，而且跟沃尔玛提出的‘天天平价’也是不矛盾的。”不过，如此一来，沃尔玛也丧失了其固有的特色，“沃尔玛原来的门店只有简单的蓝色，现在各种颜色都有，而且充斥着广告，变得和其他零售商没有任何不同。”一位原沃尔玛员工说。
“他骨子里是个很倔强的人，笃信自己的做法，”一位陈的同事如此解释陈在内部推行改革的决心：“他如果下定决心，就很坚持。”
正是陈的坚持，让沃尔玛在中国的发展进阶到另一个阶段。但关键在于，这些本土化举动，远不足以触及沃尔玛获得真正良性增长的核心。本刊认为，除了诚信危机，这亦是美国总部最终放弃陈耀昌的重要原因。
悲哀之处在于，即便如此本土化，陈也深知总部坚守的沃尔玛传统，无法跨越沃尔玛底线，这使得沃尔玛无法短期内超越对手。
例如，在选址上，沃尔玛因为要坚持“低成本”的运营原则，通常只进驻远离市中心的偏远地段，这些具有潜力、但短期内人气不足的新门店前期常处于亏损状态；与之相比，家乐福和大润发则愿意在人气旺的地段一掷千金；同样，在沃尔玛门店内，严格禁止将店面面积转租给商家—但凭此做法，家乐福就可以将这些租金覆盖掉自己租赁大部分成本。
撇除租赁成本不谈，沃尔玛在新门店的产品销售，仍秉持温和及合规的企业文化，不可能像大润发那样为拉拢消费者无所不用其极。一位沃尔玛门店店长告诉本刊，在大润发的门店，堆头的产品数可以是1000个，但沃尔玛认为太大的堆头存在安全隐患，不被允许。“但大润发这种促销方式确实比较能促发购物欲，反正卖不出去可以退掉。”新门店开张第一年，大润发都会不惜血本地大打促销牌，用绝对低廉的产品价格吸引到大批人流；但反观沃尔玛，由于新门店第一年的销售不被计入考核，从上层领导到基层员工，都不会过分重视新门店业绩。在零售业，门店销售=人流量*客单价，在客单价基本恒定的情况下，人流量成为制胜关键，由此，沃尔玛在与大润发的比拼中败下阵来，就不足为奇了。一位沃尔玛员工告诉本刊，最近两年很多新开店的日销售额不足10万，接近盈利底线。
另外，沃尔玛一贯坚持的中央集权制也在一定程度上限制了其生意的灵活度。陈耀昌于2010年初起实行大区制，下放部分采购权，但从大部分商品采购到定价，仍由总部握有决策权，门店自主权很少。虽然这个管理方式避免了家乐福分权制招来的贿赂之风，但缺乏弹性。
即便门店希望在某个产品上进行调价，可以在当天得到反馈，但仍必须坚守底线，绝不将定价调到进价以下，而在大润发门店，为了比价，这种做法得到准许。所以，即便在沃尔玛传统中引以为傲的“低价”形象，在中国也贯彻得不成功。一位宝洁的销售部员工告诉本刊，在前不久进行的零售业价格竞争排行中，沃尔玛位于中下位置，“这说明Ed（陈耀昌的英文名）的变革没有起到应有的作用。”
“之前沃尔玛是按照美国的标准做的，后来是按照中国人的思维来做的。但是这样，还是比不过民营企业的，还是没有人家灵活。”一位沃尔玛门店员工对本刊说。
这也是为什么，在给本刊的独家回复中，沃尔玛中国坚信公司传统文化并未流失，“尊重个人”、“服务顾客”、“追求卓越”这些带有浓厚美国总部特色的核心价值观从未改变。但现在，显然到了重申价值观的关键时刻。近期，沃尔玛中国内部推行“回归文化”之风。
事实上，在回归的同时，更值得沃尔玛反思的，是其在中国的商业模式之困。
当奠定了零售业商业模式的“山姆-沃尔顿”来到这个最复杂、最具挑战的消费市场，是否应该放下身段，在维护沃尔玛特有文化的同时，提出真正符合这个市场的变革？成为“中国的沃尔玛”而非“沃尔玛中国”—这是留给陈耀昌继任者的棘手问题，也是所有跨国公司高管日程表上不可回避的议题。
沃尔玛对于近期事件的官方回应
对一家在中国有着长远战略考量的跨国公司来说，困难也可能成为磨砺的机会
Q： A：沃尔玛
Q：沃尔玛最近进行了大规模的高层变动，新团队如何规划沃尔玛未来的中国之路？这是否意味着一个全新的开始？
A：近期，沃尔玛中国管理团队做出了一些调整。调整之后，拥有全球管理经验的跨国人才与中国本土精英团队的结合将会带领公司在中国市场获得更多成功。
一直以来，人才发展都是公司的战略重点之一。沃尔玛中国注重本土人才的发展，商场经理100%由中国本土人才担任，99.9%员工来自中国本土。这些才能出众的管理者们将帮助公司实现对顾客的承诺，并在市场上保持竞争优势。他们拥有多元化的背景，精通业务，深谙沃尔玛文化和顾客，这些都将帮助我们进一步强化沃尔玛在中国零售行业的市场地位。
Q：有一种说法是，沃尔玛传统的文化在近几年的高速发展中，有一些流失。在沃尔玛内部，是否有一股回归传统的潮流？具体怎么做的？如何在保持企业增长时，平衡好沃尔玛特有的文化？
A：首先，沃尔玛的传统文化并没有流失。沃尔玛公司从美国带来了很多特色的企业文化，核心价值观“尊重个人”、“服务顾客”、“追求卓越”从未改变。沃尔玛的使命“为顾客省钱，让他们生活得更好”也从未改变过。沃尔玛首席执行官麦道克提出打造“下一代沃尔玛”的战略构想，其中特别强调要在与顾客相关的社会事务中发挥领导作用，同时继续保持强大的沃尔玛文化。
近几年，随着沃尔玛在中国业务的发展，公司也通过多种形式，不断在广大员工中传播和强化公司的核心价值观和企业文化。例如，近期沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官贝思哲考察了包括重庆在内的6个城市的商场。此行当中，他也不断向各地的沃尔玛员工重申公司的道德价值观和诚信企业文化，特别强调诚信是公司安身立命之本，强调要在全国范围内深入强化和完善合法合规管理。其他高级管理团队也利用员工大会、团队会议、内部宣传品等多种机会、多种渠道向员工进行企业文化教育，以保证沃尔玛特色的企业文化和道德价值观深入人心，可以在全国从总部到地方每个员工身上得到体现。
Q：在接下来的发展中，沃尔玛怎样更好地贴近本土市场？会不会在商业模式上，做一些调整和变动，如何调整和变动？
A：中国一直是，并且在将来也是一个有发展潜力的重要市场，沃尔玛投资中国的决心不会改变。中国正在经历城市化快速发展和中产阶层快速崛起的阶段，有望在2014年成为世界最大的零售市场。加上中国政府“十二五”规划中促进内需政策的实施都将为零售业带来更多机遇。
随着中国经济的发展，三四线城市的消费市场也越来越成熟。将来，我们希望在保持一线城市稳步发展的同时，加速在三四线城市的发展，扩大三四线城市在沃尔玛商场中所占份额。
同时，希望未来以更多元化、多渠道的业务模式服务中国消费者，如山姆会员商店、中型超市、电子商务平台等。此外，我们也注意到“新一代消费者”的一些特点，如：他们会将更多收入用于消费，但也会更成熟、更谨慎、更精明地消费；中国各阶层消费者的购买习惯和选择日趋多元化。
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