吉宁博士观点
(一)企业文化建设的内容
应该说，有人群的地方，就有自己的文化。作为一个社会组织，只要它稍有一点历史，在其内部社会就有其独特的文化。因此，从准确的意义上讲，我国的绝大多数企业都已经有了自己的文化。20世纪50年代的鞍钢，提出的“两参一改三结合”，至今仍在主宰着我国企业经营管理的全部活动，是企业经营者从事经营组织领导活动的指导方针。20世纪50年代初铁道部提出的“满载超轴500公里运动”，大庆于60年代初相继推出的“三老、四严”精神等等，这些企业文化培育了新中国成立之后成长起来的一代产业工人阶级，它在国家困难时期，为缓解国家困难，勤俭办企业，发扬一厘钱精神，艰苦创业，推动我国历史前进，起到了十分巨大的作用。企业文化建设的内容，大体上可包括下面四个内容：
1、企业文化建设之共有价值观
共有价值观被视为企业文化建设的基石，它为企业全体员工提供共同方向的意识和日常行为的指导方针，是企业取得成功的必要条件。所谓价值观，就是人们评价事物重要性和优先次序的一套标准。《成功之路》一书对企业文化建设的内容做了下面的概述：“就全球管理企业的经营来说，我们所要做的事，决不仅限于在组织结构方面想出些新点子，……五六十年代的浪潮是分权化，70年代时兴的则是所谓矩阵型的时髦玩艺，那么80年代的结构该是什么呢？它对大多数经营者却从来没有学过，要学会这一招可远非易事，这意味着要长出新肌肉，要戒掉老习惯，甚至把前所未有的某些新东西也要真正学到家。……那种假定企业文化建设中各个岗位上的每一个人都会完全按他们前任的工作方式行事的僵化死板的组织结构系统图，在我看来是十分荒唐可笑的。……任何一种有关组织工作的明智方法，都至少要涉及七个变量，并且必须把它们弄成是互相联系的，这七个变量就是：结构、战略、人员、管理作风、体制和程序、指导观念与共有价值观(也就是文化)以及公司现有的和希望具备的长处和技巧。”人们把它称为麦肯齐7S框架。麦肯齐7S框架提醒人们在分析问题时，不仅要看到“硬件”方面(战略与结构)，还要看到“软件”方面(制度、技能、人员、作风、共有价值观)。《成功之路》对企业文化建设的注释是：“它与我们通常理解的作为社会意识形态及其相应的组织和制度总和的社会、国家和民族的文化不尽相同，企业文化建设所指的是一个企业独特的价值观、传统、习惯和作风，它与企业的盛衰、成败关系极大。”
美国经济的衰落，从宏观上来找原因：企业文化建设是历史发展阶段决定了它的衰败，从企业管理的微观层面考察，认为它的落伍，基本原因是过分相信以理性主义为基石的“科学管理”的思想方法，过分依赖解析的、定量的方法，以及惟有数据才是过硬的偏颇之见，只相信过分复杂的结构、周密的计划、严格的管理、自上而下的控制、明确的分工、经济的大规模生产等科学、理性的手段。殊不知管理涉及的不仅有物，也涉及到人。而人按其本性而言，决非纯理性的。感情因素的比重不容忽视。理性主义想把管理当成一门纯粹科学来看待，但管理毕竟还是一门艺术。它不仅要靠逻辑与推理，还要靠直觉和热情，从共有价值观念的高度去观察和处理企业发展的一切，反对对理性化的迷信和滥用。
彼特斯和沃特曼认为：值得一提的是企业文化建设中的软件——价值观念、行为准则及其在人群和社会中发生的影响，它主要是人们的意识、感觉等超理性的东西，虽然企业是作为一种经济组织而存在的，有较浓厚的经济成分，而且必须为全体员工在从事经济活动时提供行为指南，但是，人们要把握住它有一定难度，需要较长的时间。价值观念要实现共享，就要职工时时刻刻感觉到它的存在，使价值观活灵活现地展示在他们面前，才会产生潜移默化的效果。这种能使价值观共享的最好载体就是企业的战略、组织、制度。它不同于西方管理理论的基本分析框架，是因为它们触角伸进了人们的价值观、道德、传统等等这些非理性主义的领域，进而使人们从文化的高度对企业经营活动做出更为完整的分析。以硬件为基础，强化软件功能，培育和完善软件功能，使软件成为硬件的润滑剂，以完善整个企业的运行机制。云南锡业公司为我们提供了一个较好的例子。这个公司位居祖国大西南的边陲重镇个旧，员工家属共有10多万人，为了振兴云锡，改变已有上百年开采历史的老矿山面貌，他们提出“热爱云锡，奋勇攻关，争创一流，多做贡献”为导向的企业精神(文化)。经过多年的培养、深化、丰富，终于使这个矿山老化，资源消失，品位下降，后劲不足，锡产量严重萎缩，缺乏活力的企业得以复兴，实现了八个转变，使云锡的发展走上良性循环的轨道，生产建设稳步发展，矿山技术和管理进步较大，选冶技术世界领先，技术出口、国内技术转让成果可喜，专利申报数量逐年增多，经济效益逐年提升。云锡人为此而自豪，他们的共有价值观实现共享，也为人们所羡慕。
2、企业文化建设要制定科学、严密的规章制度和标准规范
为了使共有价值观和企业的最高目标在员工日常行为中得到贯彻，全体员工都能按照一整套有条不紊的秩序规划活动，去文化建设则必须有一些规章制度、标准规范、常规、仪式。常规是期望员工的行为方式必须符合有形的或无形的规定。仪式是以形式具体而有力的企业的价值观向员工表明，是对员工的日常行为的期望。
3、优良的传统习惯、道德观念和求实作风
传统习惯，道德观念和作风，体现企业的共有价值观，也体现企业的最高目标，并为他们服务。有关这方面的内容，在有色系统企业中，提法有：“严细成风，一丝不苟”、“虚心好学，精益求精”、“团结献身，勤奋创新”等等。也有许多企业(不论国内还是国外)特别是中小企业，它们的传统和道德、作风，没有形成文字，但影响力很大，人们能够明显的感觉到。许多历史上不成文的道德伦理有强大的制约力量，约定俗成，共同遵守。企业员工从心理、行为上实行自我约束和舆论制约，而对于不利于企业发展的事物，将被员工自我舍弃。金川有色金属公司的三万多名员工，奋战大西北的荒凉戈壁几十年，靠着艰苦奋斗、科学求实的传统和作风，培养了一支锐意进取，以身作则，严格要求自己，清正廉明，为开发中国的镍基地而献身的队伍。他们舍小家，顾大家，心往一处想，劲往一处使。现在员工不仅不要求调走，而且过去调走的还想重返金川，改变了“一江春水向东流”的趋势，企业效益连年大幅度上升，并成为中国有色企业第一家获得国家重大科技成果特等奖企业。
4、企业宗旨和任务
作为企业，使投入的资金增值，获得利润，理所当然，中央也一再指出，必须把一切经济工作，转移到以提升经济效益为中心的轨道上来。但是，也必须看到，如果单纯以盈利做为企业的最高目标或宗旨，忽视社会环境对企业的期望和员工除生存、生理需求以外的其他需求，这样的企业便无法取得最好成绩。20世纪80年代初出版的《Z理论》，在国际社会引起轰动，作者在这本书中引用一家公司的宗旨为例，告诫企业：“不能以取得丰厚利润为惟一目标”，这家公司的宗旨是：
(1)充当消费者的购买代理人，满足他们对商品和服务的需要和期望。
(2)为员工提供个人和职业上的发展。
(3)为股东提供一种有吸引力的财务收益。
(4)为企业所在社区提供服务。
(二)营造以人为本的企业文化建设
科学技术越发达，企业家越认识到人才的重要性。美国钢铁大王卡内基说过这样的名言：“将我所有工厂、设备、市场、资金全部夺去，只要保留我的组织、人员，10年后，我将仍是一个钢铁大王。”日本著名企业家松下幸之助认为，企业是由人组成的，没有设备可以买，没有资金可以贷，没有人什么也干不了。所以他的经营哲学是：“先造就人，后造就产品。”日本丰田前任汽车工业会长石田退之认为，“事业在于人。人要陆续地培养教育，一代一代地接下去。任何工作，任何事业，要想大力发展，给它打下坚实的基础，最要紧的一条是造就人才”。丰田汽车销售公司会长神谷正太郎也认为：“员工不是单纯提供劳动的人。我们的资产是人才。推动和发展企业的是人，也就是员工。”对人才的最大爱护，莫过于发现他们的才能，并提供必要的机会让他们施展才能。许多优秀企业家都把选用人才作为他们的神圣职责。美国钢铁大王卡内基的墓碑文写的是：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人，安息于此。”这是他的朋友们对他的最高评价。中外许多大公司对人才的发现、使用和管理都很重视。IBM为了使其卓越精神能长久发扬下去，在人事管理上做到了“六个坚持”：
第一，坚持在工作中发现人才；
第二，坚持合理使用人才；
第三，坚持重视培训人才；
第四，坚持为员工发挥其才能创造良好的工作环境；
第五，坚持定期评定员工的工作业绩，对员工进行适当的指导和帮助；
第六，坚持经理人经常了解员工需要什么，关心什么，以便进行双向沟通。以人为本的企业文化建设具有超凡的能量，在知识经济时代，这种能量必将越来越大。
(三)企业文化建设的以人为本与现代企业管理的必然要求
获得诺贝尔经济学奖的舒尔茨在《人力资本投资》一书中指出：“劳动者成为资本拥有者不是由于公司股票的所有权扩散到民间，而是由于劳动者掌握了具有经济价值的知识和技能。这种知识和技能在很大程度上是投资的结果，它们同其他人力投资结合在一起是造成技术先进国家生产优势的重要原因。人力资本包括个人技能、学识、健康。我们不能把一个人与他的知识、健康，和他通过受培训所掌握的技能分割开来，这些就是我们所指的人力资本。人力资本对现代经济增长至关重要，因为现代世界的进步依赖于技术的进步和知识的力量，依赖于人的知识水平，依赖于高度专业化的人才。”既然人力资本如此至关重要，那么如何合理利用人力资本就理所当然地成为企业优劣的区分线。放眼全球优秀企业，可以说无一例外都是高度重视人的因素，营造具有本公司特色的企业文化建设，给员工以精神、物质双回报而取得成功的。
以索尼公司为例，公司董事长盛田昭夫认为：优秀企业的成功，既不是什么理论，也不是什么计划，更不是企业的什么政策，而是人。人是一切经营的最根本出发点。所谓的经营就是组织众人，使每个人的才能得到最大程度的发掘，并使之成为一股巨大的力量，从而建设一个自由欢乐的理想工厂。因此，经理人的任务就是要培育与员工之间的健康关系，在公司中产生一种大家族式的整体观念，使员工具有一种命运共同体的意识。对于索尼公司来说，就是要使不同姓氏的索尼员工树立索尼家族的意识。为此，索尼实行终身雇佣制和年功序列制度，员工按年龄、工龄计算工资，逐年提薪。为了培养员工的合作意识，盛田昭夫本人几乎每天晚上都要和年轻员工在一起吃饭聊天，也不给中层领导单设办公室，力促他们和部下一起办公。当夏天来临的时候，首先装上空调的是车间，而后才是经理人的办公室。每当公司经营不景气时，削减工资总是从上层领导开始，更不轻易随便解雇员工。这些，都很好地培育了员工的命运共同体观念，从而为企业忠心耿耿地工作。索尼公司只是日本的一个代表而已。
总体来说，日本公司对人力资源的重视和有效开发在世界上也是有口皆碑的。在培训人员上，他们当作战略事业来对待，不惜花巨资，下本钱。三菱、日立、丰田、东芝、横河等公司都有健全的培训教育中心，完整的教育体系，先进的教育设施。在业务知识教育方面，从组长到董事等干部，都要分别进行不同层次的教育；在实际工作能力培训方面，许多公司都着重于让经营管理人员在实干中进行锻炼，积累经验；在管理能力提升方面，许多公司实行工作岗位轮换制度，在一个台阶上，各种专业管理工作都得干一干，比如让管生产的去管一管销售，再去管一管财务。再让我们将目光投向美国花旗银行。这家成功的银行骄傲地宣称：“每4个美国人中就有1个是花旗的客户”。“在高风险的金融产业中，策略的实施，电脑科技的应用，归根结底都是要靠人执行。”这是花旗的信念。花旗几乎每一个分支行都设有一个培训中心。即使是电话接线员及柜台人员也都接受花旗各项金融产品知识、各种礼仪的训练。在花旗，只要有能力就可以迅速获得提拔。而且，进入花旗的年轻人，只要在一年内施展才华，就会在通过内部考试之后，成为主管储备人员。所以花旗内有“只见新人笑，不见旧人哭”的说法。对人才的重视使得该行认为：即使遭遇严重压力，另行求才是不可思议的事。花旗所培训的是特殊形态的银行家，而且希望行员按照花旗的作风来办事，不然就不要办。综上所述，“以人为本”的企业经营，也就是强调人在企业中的主体地位的同时，特别注重发挥人的能动作用，通过各种对人的规范的有效的管理，更多地依靠人这一具有无限潜能无限神奇的因素，使企业在竞争中永葆青春活力。美国通用公司董事长韦尔奇，就以人为本的企业管理谈道：我们在尽一切努力，从我们的人员中积累更多的智慧和创造更多的资本，使通用电气更具竞争实力。当然这比积累资金困难得多。因为一个强大的公司能够轻易在世界上任何一个市场筹借资金，却无法不费力地做到前者。在知识经济时代，人的能量越来越大，因此我们更应重视以人为本的新企业文化的建设，在新的时代有新的建树。
(四)以人为本的管理变革与企业培训
当今世界的趋势就是，智力优势正在取代传统的自然资源优势。国际经济学界在研究21世纪世界经济走势时指出，绿色革命与材料科学革命的兴起已经降低了经济发展过程中自然资源的重要性。拥有自然资源并不一定能够致富，自然资源贫乏也未必是致富的障碍。一场电信——电脑——运输——后勤保障体系的革命使全球资源网得以形成，而且还发展出世界性的资本市场。这就是说，电脑和电信手段使拥有资本不再是惟一优势，今后只有掌握技术和拥有人才才是真正优势。微电子、生物科技、新材料工业、民用航空、电信、机器人加机床以及电脑加软件被认为是未来几十年的关键产业，它们都是脑力产业。谁能有效地组织调动人的知识力从事上述产业的发展，这些产业就在谁那儿落脚。既然科技创造了人为相对优势，那么，争取人为相对优势就必须要求企业的员工都具有技能。员工的技能将是21世纪关键性的竞争武器。据世界银行的研究报告，劳动力受教育的平均时间增加一年，国内生产总值就可以增加9%。有这样一种说法：10年前的教育，是今天的经济；今天的教育，是10年后的经济。这是有一定道理的。从对市场经济这个发展趋势分析中引出的结论看，必须高度重视智力因素、人才培养和教育发展。与之适应的是，企业运作中的文化纽带的作用更加不可缺少。拿现代商业中连锁店的发展来说，如何能“连”起来，如何能“锁”得住？是个值得重视的问题。不只是连锁店，也包括所有企业，特别是大的企业集团，仅仅靠产权、物质利益方面的纽带是不够的，还必须有文化、精神、道德方面的纽带。
正因为如此，统一的企业理念、企业精神非常重要。因为它们是渗透到企业内各个分公司、子公司、各种岗位上员工的精神动力。它们是无形的，又是能动的，可以在企业行为的各个方面发挥作用。比如同仁堂的企业理念是“济世”、“养生”，“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”。这个理念渗透到海内外各地同仁堂药店员工的经营行为之中。再如蓝岛大夏推行“情义服务”的精神，这个精神要贯彻到全国各地蓝岛分店经营实践之中。企业文化建设同那些产权纽带、物质利益纽带相比，这些企业精神、企业理念上的纽带，可算是在企业经济行为中起着重要作用的另一只“看不见的手”。这个文化、精神、道德上的纽带，起着增强企业内部凝聚力、粘合力的作用，而这个内部凝聚力、粘合力势必增强企业在市场上的竞争力和开拓力。自觉地认识市场发展的这些趋势，努力提升企业的文化品位，提升产品、经营管理的文化含量和员工的整体素质(包括思想道德素质和科学技术素质)，有助于实现物质文明和精神文明的内在统一。市场经济的运行，物质生产活动，并不是脱离精神文明制约的孤立的进程，精神文明渗透于市场经济的运行之中，它提升着物质生产活动的文明程度。企业为了迎接日益激烈的市场竞争，必须在“科教兴企”、“文化兴企”上进行深入开发，不断取得新的进展。在这个经济全球化、信息化的背景下，20世纪90年代，西方企业界掀起了体制重整的热潮。体制重整是探索在信息社会如何进行企业文化建设管理的前奏。在这股热潮中，出现了许多企业管理的新观念和新方法。柔性管理日益成为西方企业管理的主流，代表着新技术革命时代企业管理发展的趋势。柔性管理的理论精髓在于以人为核心，灵活柔软，应变能力强。其特征表现为：
(1)以对人的管理为核心。
(2)追求全方位的优质，如全面的质量管理、全系统的产品开发、全方位的优质服务等。
(3)强调组织的柔性化，如由集权向分权过渡、由金字塔形向大森林组织过渡、组织机构具有弹性等。
(4)体现战略决策的柔性化，如增强战略的灵活性，实行弹性预算，推行滚动计划等。
(5)注重营销的柔性化，如用多种灵活多变的营销方式，采取多种有效的营销组合来吸引消费者，刺激购买，实现销售。
(6)组织生产的柔性化。
(7)利用新技术进行管理。
(8)重现视觉标识管理，在企业管理中大量运用心理学原理和方法，尤其注重管理心理学的运用。
西方企业柔性管理的实践是十分丰富多彩的，尤其是以人为核心的管理实践中，西方的成功企业有一系列具体做法，包括：倡导各具特色的企业精神，进行多种形式的爱企业教育，使员工成为企业的股东，积极参与企业管理；广泛开展群众性技术创新活动，深入群众，加强沟通，信任员工，创建良好的工作环境，实行灵活的弹性工作时间，开展非正规活动，注重人力开发，大力开展员工教育与继续教育等。在具体进行人力资源开发上，招募员工要适合企业文化建设，同心同德是企业根本。因为招募员工是企业的第一步，招进来的员工是否适合自己的企业文化建设至关重要，如果不适合就应该辞退。主管招募的人可以对他说：“对不起，你不适合我们的公司。”日本日立电器公司的招募政策只订了四个字：“适合者留”。如果不适合绝不要强留，否则后患无穷。现在企业竞争激烈，员工流动性很大，追求名和利的很多，这是难以抵制的。我们希望留住的是那些愿意跟我们在一起奋斗拼搏的员工。如果不能同心同德，反而会产生许多矛盾和冲突，造成企业内部更多的羁绊和阻力。对于这种员工切莫久留。许多企业用人都有其特色，台湾长龙海运公司的用人哲学是“绝不用别家公司用过的人”。该公司只招募刚从大学毕业的毕业生，招进来以后立即进行培训，经过不断调整，使之融合于公司文化。由于受到公司文化薰陶，大多数员工的言行举止都很相像，并且每个员工都会觉得自己有所作为，有发展前途。这样，大家都会甘心情愿地为企业拼搏。
在吸引优秀人才方面，中小企业不能和大型企业相比，因为大型企业具有很多优越条件。企业不能靠名利去吸引人才。靠名利是不能持久的。如果企业重视培训，企业就会像《第五项修炼》所说的那样成为学习型的组织，员工就会觉得在企业内能得到不断学习的机会，接受新的知识，不断地提升自己的水平。同时，员工也会看到企业在成长、在发展。这样，就会有越来越多的员工愿意留下来，流动量就会大大降低，企业就会赢得稳定、发展的局面。员工的素质提升了，又可为企业所用。这就是我们常说的“双赢”。现在台湾许多企业都成立了“企业内大学”(不是像首钢那样真正的员工大学，而是像《第五项修炼》所说的那样成为新的学习型组织)，这是非常符合现代企业需求的。企业的发展不要看别的，要看训练发展规划的方向。一家企业的训练重在信息，将来就会走向电脑信息的发展方向。现代企业为什么要重视培训，道理就在于此。企业的未来在于训练，通过训练可以做很多的事情，使企业能更顺利、健康地得到发展。那么，企业内的训练应该强调些什么？首先是信息化。这是很重要的一点。就目前来看，如是一个国家(地区)的电脑普及率在50％以上，其竞争力就很强。一个国家(地区)对电脑信息的应用得到普及，这是很了不起的事情。网络的发展会改变整个历史。网络技术可以跨越不同的领域，这是最快的培训。这种学习是过去无法想像的。看书是太慢了，现在是上网络去查找资料，找到自己需要的，就可以得到更快更好的答案。当教授，过去是拿着教科书上课，学生是拿着教科书来听课，现在已经改变了许多。因为学生通过网络可能学得更快。网络的发展给人们一个思路，可以利用网络进行最快的集训，这是企业未来成功的关键。因为企业可用最快的速度获得最新的信息。在20世纪30年代、40年代，台湾就有日、美、欧的公司，台湾企业经过长时期的学习与吸收日、美、欧的经验，台湾企业文化建设管理实际上已融合了世界各国先进的管理模式。
因此，现在内地企业文化建设建设学习台湾的管理不失为一条捷径。其次是国际化。现在的中国市场是世界任何一个国家和地区都不会放弃的地方。实际上，未来的国内竞争就是国际竞争。因此，对下一代的教育尤其重要。我们现在就应该给予他们以“国际人”、“国际村”的认识，让他们懂得学习、吸收不同文化的重要性，从而放开胸怀，接受不同的管理模式。只有这样，才能吸收更多更好的信息，有利于国际性竞争。
