吉宁博士观点
当今时代我国已有越来越多的企业开始注重企业文化的建设。那么企业究竟为什么需要进行企业文化建设，这是本文要讨论的问题。
一、企业文化建设是企业发展的永恒主题
企业文化战略作为社会大文化的一个子系统，客观地存在于每一个企业之中。优秀的企业文化，将极大地促进企业的发展，反之则将削弱企业的组织功能。
美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球增长最快的30家公司的跟踪后联合撰写的《关于企业增长的研究报告》，该研究报告的最后一段话是这样写的：“正如《财富》杂志评论员文章所指出，世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化战略注入活力。这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显着的不同，他们最注重四点：一是团体协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是注重激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司长盛不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。”
美国哈佛大学的约翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授深入研究了企业文化与企业长期经营业绩之间的相关性。他们在《企业文化与经营业绩》一书中指出：“企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。我们发现具有重视所有关键管理要素（消费者要素、股东要素、企业员工要素），重视各级管理人员领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在11年的考察期中，前者总收入平均增长682%，后者则仅达166%；前者公司股票价格增长为901%，而后者为74%；前者公司净收入增长为756%，而后者仅为1%。”
二、迈向新经济时代企业文化战略势在必行
1、知识经济的发展依赖于智力资源潜能的发挥
知识经济将成为二十一世纪的主导型经济形态。知识经济是以知识为基础的经济，这种经济直接依据于知识和信息的生产、分配和使用。知识经济在资源配置上以智力资源——人才和知识的占有比工业经济中对稀缺自然资源——土地和石油的占有更为重要，知识经济的发展依赖于智力资源潜能的发挥。
2、优秀的企业文化战略能够充分挖掘智力资源的潜能
知识经济所依赖的知识和智慧不同于传统经济所依赖的土地、劳工与资本等资源，它们是深藏在人们头脑中的资源。智慧和知识的分享都是无法捉摸的活动，上级无法监督，也无法强迫，只有让员工自愿合作，他们才会贡献智慧和知识。正如诺贝尔经济学奖获得者海耶克所说：“每个人都拥有一些特殊的信息，每个人只有在愿意主动合作时，才会应用这些信息。”
企业文化战略是为一个企业广大员工所共有的一系列价值观念和行为方式的总和，是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。企业文化战略使员工获得充分发挥自己聪明才智，不断实现自我的优越条件。鼓励创新，支持变革，是一切优秀企业文化的鲜明特点。员工自我发挥、自我实现和自我完善的需要，只有在强大的企业文化环境中才能获得满足。企业文化战略的重要特点是重视人的价值，正确认识员工在企业中的地位和作用，激发员工的整体意识，从根本上调动员工的积极性和创造性。企业文化战略所营造的积极向上的思想观念及行为准则，可以形成强烈的使命感和持久的驱动力。心理学研究表明，人们越能认识行为的意义，行为的社会意义越明显，越能产生行为的推动力。倡导企业精神的过程，正是帮助员工认识工作意义，建立工作动机，从而调动积极性的过程。因此，优秀的企业文化战略能够充分挖掘智力资源的潜能，迈向知识经济时代企业实施文化战略势在必行。
华为公司在其基本法中指出，资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。精神是可以转化为物质的，我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
三、跨文化管理日益成为企业文化建设突出的重要课题
随着我国加入WTO，伴随与世界经济交往的增多，特别是中外跨国公司在地域上的相互交叉与渗透，公司的跨文化管理将带来许多亟待解决的企业文化战略建设新课题。在国内，伴随着跨地区、跨行业、跨所有制的企业集团的组建与扩张，实际上也存在着不同程度的跨文化管理问题有待解决。还有通过兼并、联合、重组等形式形成的企业规模化扩张，对于不同的企业异质文化的整合，也将作为企业集团组建的文化纽带问题而列入企业文化战略建设的日程。
企业并购是实现企业快速成长和低成本扩张的一种重要方式，因此近年来企业并购在全球范围内呈现风起云涌的势头。但纵观历史上的企业并购重组，往往以失败者居多。美国默瑟管理咨询公司对300多次企业并购进行了调查，结论是大约2/3的公司并购以失败而告终。麦肯锡咨询公司也曾对公司间并购做过一次大规模调查，得出了同样发人深省的结论，并购10年后只有近1/4的公司获得成功。究其原因，双方企业文化战略不能很好融合是其中一个重要的因素。并购企业与被并购企业如果在企业文化上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作风，并购后的企业便很难管理，这将严重影响并购后企业的有效运作和最终企业的经济效益。企业在完成并购后，原有各企业长期奉行的决策偏好和参照系统往往会发生冲突，将被并购企业在并购前形成的企业文化战略有效地融合进并购方的企业文化，以降低一体化经营过程中的内部摩擦成本，对于并购完成后企业最终运行效果的好坏起着重要的作用。
例如埃克森（Exxon）公司在七十年代初开始执行多元化战略，它不愿再完全依靠发展前景暗淡的石油产业，而开始致力于“未来办公室”技术的开发。通过兼并高科技企业，埃克森公司获得了三项新的字处理和打印技术以建立埃克森办公室系统。作为兼并交易的一部分，埃克森继续雇用开发这些新技术的企业家。但是很不幸，这些常有令人兴奋的主意的，喜欢进行迅速的和冒很大风险的决策的，以及在杂乱无章的环境里成长起来的企业家，被置于埃克森的管理人员的管理之下，这些管理人员生活在企业的政策和文件之中，习惯于经过多次会议之后才进行决策。最后，这些具有创造性但不守纪律的“孩子”离开了企业的会议和文件，在其他地方开始了新的事业。埃克森用从其他办公设备公司（如IBM和施乐等企业）雇用来的专业管理人员代替他们。这些新的人员习惯于大量的员工和充分的支持。他们用刚刚离开的企业的管理方式管理这些小企业，他们不强调研究和创新，而是强调广告和促销。结果埃克森估计损失了20亿美元，在1985年最终将埃克森办公系统公司出售。一个分析人员概括了埃克森的问题，很明显埃克森从来没有考虑管理一大群小企业的特点，仅仅是因为这不是他们文化的一部分。管理部门没有了解到冰冷的机器和过程技术在石油经营中可能工作得非常好，但是在迅速发展的办公设备行业却行不通。
