吉宁博士观点
企业经营战略是企业为实现经营目标，通过对企业的外部环境和内部条件的分析而制定的较长期的全局性的重大决策。它是企业组织活动长期性质的基本设计图，主要解决企业组织与市场环境结合的问题。连锁企业是一种特殊的企业，它的企业经营战略的制定跟其他企业不同，要特事特办才行。企业经营战略有以下几方面特征：
1．企业经营战略是根据企业总体发展的需要而制定的，追求的是企业的总体效果。
2．企业经营战略阐述的是企业与市场环境相联系的方针。战略的要点并不在于企业内部管理，而主要是考虑环境对企业的要求。
3企业经营战略不限于短期的利益，它是企业为谋求长期生存和发展而进行的统筹规划。
4．企业经营战略是与行动有关的设计，不是简单的门号和观念，它注重与现实的结合。
5．企业经营战略不仅仅是无生命的财和物的设汁图，它是有生命的人类组织活动的设计图，战略设计最重要的内容就是人。
根据以上定义，企业经营战略大致可以分为两类，即竞争战略和事业范围战略。
竞争战略是在市场上、企业与竞争对于竞争的基本方针，它的目标是使企业的经营活动能在所有竞争对手中技高一筹，使企业在与竞争对手的竞争中占据有利的位置。竞争战略是企业环境管理最基础性的东西，从小零售店到大企业集团，都离不开竞争战略。因为企业的事业范围一经确定，那么在这个范围内企业如何开展活动就必须遵循一定的方针，而这个基本方针就是企业的竞争战略。但是，企业的活动并不一定限于—个市场或一种事业，事业范围选择本身也是企业的一种战略。虽然企业在考虑扩大事业范围时，通常都会把企业发展以及降低成本作为目标、事业范围战略，又称多种经营战略。连锁企业的多种企业经营战略主要体现在：
(1)物流过程中，商品附加值的生产，如对商品进行加工、包装、组合等，更为系统的是形成连锁企业自身的商品开发体系。
(2)通过不同的商品组合取得不同的顾客群。
(3)通过各种业态的连锁加盟店的加盟实现多样化，连锁企业旗下可以有专卖店、超市、便利店足以迎合不同的市场和事业的选择，需要综合考虑市场与技术两方面因素，将这两方面选择结合起来，企业的事业范围也就确定了。
企业活动是否有效主要取决于被市场接受的程度，这样，竞争战略就是在市场范围基本确定之后，在市场上如何展开竞争行动的战略。
竞争有时要求企业必须扩大技术范围，因此企业在考虑竞争战略的时候有时需要考虑企业技术范围的扩大，如，对商业企业来说，过去并没有采用计算机技术，但现在随着计算机技术在商业企业的普及和应用，企业为了在市场中继续竞争，保持自己在市场上的地位，必须引进计算机技术，这样企业的技术范围也就扩大了。
扩大企业市场范围，一方面是指扩大市场的地理范围，另一方面是指向新的顾客层发展。扩大市场范围的战略是企业竞争战略的一部分，也是事业范围扩大的战略核心。
一般情况下，事业范围扩大战略同时包括技术范围扩大和市场范围扩大这两方面的内容。对连锁企业而言，市场范围的扩大则意味着不断发展加盟店，通过加盟店为扩张点、覆盖目标区域、抢占目标市场，市场范围和技术范围同时扩大，即多角化经营或多种企业经营战略。
当连锁企业锁定目标市场后，就必须制定相应的企业经营战略，来开拓抢夺目标市场。
◎连锁经营的战略观念
战略实施的基础是观念的普及，连锁经营的战略观念包括：
1．顾客满意战略，
2．商业化
3．规模经营
4．标准化
5．专业化
顾客满意战略
顾客满意战略简单地说，就是必须站在消费者使用者立场上，而不是站在生产者、销售者立场上考虑和处理问题。而且这种顾客第一，顾客至上的理念必须贯穿连锁企业从商品采购到最终销售的全过程。
(1)顾客的价值
顾客的价值不在于他一次购买的余额而是他一生能带来的总额，其中包括他自己和对亲朋好友的口碑效应。顾客的价值，可先用某位顾客的购买总额除以交易频率，得到顾客平均购买的价值，然后估计顾客在10年或终生购买次数，计算其购买总量，加上该顾客门牌效应，即该顾客宣传后有几个人成为公司顾客，又需用顾客个人购买量乘以放大乘数N+1，所得结果，就是一个顾客的价值。这种计算方法科学与否并不重要，重要的是它给企业一个启示，留住一个顾客会产生乘数效应，失掉一个顾客也会使损失扩大。
(2)顾客满意的价值
顾客满意与企业利润存在着线性因果关系，而且忠诚顾客与企业利润之间存在正向相关关系。实践表明，有90％以上的厂商的利润来源，1／10由一般顾客带来，3／10由满意顾客带来，6／10由忠诚顾客带来。
而要获取顾客满意的价值，就要做到：
①走进客户的心，探求顾客的期望
首先，站在顾客的立场上看问题。
必须站在顾客的立场上，使用最直接深入顾客内心的方法，找出顾客对公司、商品及员工的期望，有效的探求要靠三个因素：焦点放在最重要顾客身上；找出顾客和公司对服务定义的差异；利用重质胜于重量的研究方法，找出顾客真正的期望。实践表明这种探求结果都会使经理人为之一惊，因为依据长期经验判断，顾客心目中的优良服务，是与事实相悖的。需要提及的是，由于服务很难标准化，顾客对服务的判断也会因为提供服务者和他本人的参与程度而产生偏差，因此，找出顾客对服务的期望远比找出他们的需求困难得多。但是，这种探求所带来的收获，却是实质性的业绩与利润。
其次，消除企业——顾客之间信息不对称性。
有诗多经营者总是抱怨顾客越来越挑剔，但从顾客角度看，顾客觉得自己得不到公司尊重，这种企业——顾客之间信息不对称，一个重要的根源在于企业者是站在它自身的角度来看问题，而缺乏一种“换位”的思考。
②顾客满意始于重视“关键时刻”
“关键时刻”是一个重要的服务管理学俗语，就是当顾客光顾公司任何一个部门时发生的那一瞬间，经过这样的短暂接触，顾客对服务质量，甚至潜在地对产品质量有所了解，“关键时刻”存在于顾客购买的时候，也存在于送货的时候，顾客抱怨的时候，进行售后服务的时候，关键时刻存在于任何与顾客打交道的时候。企业文化、企业形象、企业信誉，就在许许多多的关键时刻中形成。重视“关键时刻”，首先要树立员工第一的观念。第一线员工是服务的化身，员工与顾客接触程度最高，员工的行为会直接影响到顾客所感受到的服务品质，进而影响整个公司的信誉。服务卓越的公司有一句警语：那些不直接为顾客提供服务的人最好为做这种事的人提供服务。以此凝聚全体员工，推动顾客服务。其次，服务背景、消费者行为模式、员工行为模式的协调一致，即顾客与员工在态度、价值观、感受、期望等，以及两者之间在关键时刻所发生身体和心理某些共鸣，才能赢得关键时刻的成功。因此需要把企业与顾客的认知缺陷找出来，让大家比较清楚地了解顾客认知与实际情况的落差，找出服务盲点以待克服。同时，要求员工必须具备良好的职业道德素质，以适应不同层次服务需求，为顾客营造良好的购物环境，以保持三者之间的协调一致。
