吉宁博士观点
20世纪中期，大型跨国公司不是以单一的企业形式，而是以联合化或者集团化的形式在市场上进行相应的活动，从而使企业集团战略这一产业和经济组织在各个发达工业化国家以及新兴工业化国家的经济增长中发挥了重要作用。企业集团战略管理与执行力的推动作用尤为明显。在全球化条件下河信息技术革命中，执行力表现为企业集团战略的总体执行效果。据统计，世界500强企业的销售收入占全球GDP总额的40%以上。企业集团战略的产生和发展主要来自两方面的动因：
第一，经济全球化。
20世纪80年代中期以来，经济全球化作为世界经济发展不可逆转的趋势之一，反映的是产品和生产要素在世界各国之间大规模流动和资源在全球范围内配置时，各种限制逐渐消除、各国经济间联系和依存程度逐渐深化的状态和过程。在经济全球化的大背景下，企业经营的全球化成为一种必然趋势。很多国际化企业集团战略的重组活动越来越明显地在全球范围内展开，强强联合的个案不断发生，企业的规模正在理性地扩大。
第二，信息技术革命。
20世纪90年代以来，以Internet为代表的信息技术革命浪潮风起，为企业集团战略的发展和扩张提供了条件。跨国企业集团战略纷纷将信息技术与管理融合，将传统管理转向信息化管理，特别是在财务管理上进行了改革和创新，一种新的财务管理模式－网络环境下财务集中管理模式得到广泛关注，并成为目前跨国企业集团普遍采用的管理模式。在信息技术的支持下，跨国企业集团可以将不同地域、不同行业的组织成员有机地联系在一起，缩短信息在全球传播的空间距离。这不仅大大提升了企业集团内部的管理效率，而且把财务管理职能拓展到企业外部前端供应链和后端客户关系的管理，提升了财务管理人员的工作质量和公司财务管理的规模效应，强化了集团的财务监管力度。实践表明，集中管理模式承载企业集团战略与执行力，使企业集团战略呈现出边际效益优势、产业链组合优势、复制扩张优势，从而增强了企业集团的核心竞争力。
目前，中国企业集团在深度和广度上也有很大的发展，已登记的各类企业集团达数万家。今天，中国企业集团是中国产业结构调整与升级的主体，是技术创新和集约化经营的领头羊，是参与国际竞争的主力军。但是，由于中国很多企业集团战略是在企业政策指导下组建而成，“先有儿子后有老子”的企业集团战略呈现出行政层次过多、资源使用分散、操作层决策为主的特征，导致企业集团财务控制的难度显著增加，使得集团在“集权管理”还是“分权管理”的模式选择上陷入两难。实践证明，无论选择何种管理模式，其战略都不能有效地执行，边际效益优势、产业链组合优势、复制扩张优势并未真正发挥。
李荣融同志曾指出：要进一步提升中央企业集团公司对下级子公司的控制力，尤其是加强集团财务的集中管理，逐步加大信息化建设力度，尽快建立健全财务预算管理制度，进一步强化总部对各级子企业实施资金集中管理和资金使用的预算控制，发挥集团公司的整体优势，控制经营风险。McKinsey资深董事潘望博指出，“跨国公司与中国企业相比最大的进步之一就是实现了集中管理。”。戴维·格拉斯（沃尔玛CEO）进一步指出：“技术使我们能够集中管理，……如果公司实行区域化分散管理，那么每一个区域都将成为一个孤岛，公司就失去了协同作用所带来的效益。我们坚信一个理念：尽可能地集中管理。”因此，研究和探索财务集中管理模式已经成为我国管理理论和实务界的热点问题。
IT环境下财务集中管理模式的理论诠释
一：战略与信息集成
企业集团战略可以定义为：企业根据内外环境和可获得资源的情况，为求得长期生存和持续均衡发展而进行的总体性谋划。公司战略是指通过选择和管理一组跨越若干行业或产品市场的经营业务而获得竞争优势的战略。从信息资源的角度分析战略管理过程，可以认为战略管理过程就是一个连续的信息资源集成过程。
在战略制定阶段，企业需要从内外部环境中提取信息资源并根据一定的模式对信息资源进行集成，信息资源反馈集成的结果就是企业的战略；在战略实施阶段，企业要把集成的信息资源——战略——通过企业的活动转变为企业的文化、业务流程、产品或服务等，并继续收集和集成变化中的企业内外部信息资源以便调整战略或制定新的战略（企业信息资源集成管理战略理论，21世纪管理信息化前言。因此，战略制定和实施在很大程度上取决于信息资源集成的质量。
二：IT环境下的财务集中管理模式
从企业集团战略看，成员单位的财务部门是直接采集信息、加工信息的实体；集团财务部门是从各成员单位收集信息，并用信息支持战略实现的重要部门。信息的准确、实时和正确对于战略制定和实施至关重要。无论集权还是分权模式，如果没有信息集成的观念、IT系统的支持、价值链流程的优化，就无法实现信息的实时采集、实时加工，从而无法保证整个集团信息的准确、实时和正确。
IT环境下财务集中管理模式就是在信息技术支持下，从管理思想、共享信息平台构建、流程优化等方面进行创新，实现信息集成和信息集权管理的一种管理模式。具体体现在：
（1）管理思想的创新——协同商务集中管理。
协同商务有两层含义：从企业内部来看，在IT环境中构建最佳财务、业务一体化流程，通过信息流协同企业集团各成员有序运作，合理配置企业资源，保证企业经营效率和效益的提升；从企业外部看，构建以核心企业为主体的价值链条，通过信息流协同上下游企业与核心企业的商务关系，实现整个价值链的增值。
集中管理是指在IT环境中实现对企业集团各成员的财务信息、经营活动的关键信息和财务政策等信息集中，实现信息集成。从狭义上讲，集中管理是指建立网络环境使得企业集团内任何一个数据、信息只能有一个入口进入财务管理系统，并存储在指定的数据库中，实现部门与部门之间、企业集团组织成员之间的信息集成和共享；从广义上讲，建立网络环境支持整个供应链的关键数据与信息集中，即实现供应链中的信息集成和共享。只有在信息资源集中管理的条件下，才能保证信息的真实性、正确性和有效性，才能最大限度地发挥财务对经营活动的控制作用，应对瞬息万变的内外环境变化，实时支持企业集团的决策。
（2）构建共享信息平台——从管理与控制视角集成信息。
企业集团的特点是跨地域、跨行业、经营多元化。在非网络化环境下，要实现动态、准确的信息资源集成几乎是不可能的，集中管理也成为空中楼阁。以网络为代表的信息技术的迅猛发展，使信息打破空间、时间的界限，为企业集团从根本上实现集中管理提供了保障。因此，要建立财务集中管理模式，必须研究IT资源配置，构建共享信息平台。从管理与控制的视角理解信息共享平台的模式：
1）实时集中模式
整个企业集团配置一个主数据库，当经济业务发生时下级各成员单位通过网络将数据和信息实时传递到主数据库，集团可以跨越时空实时监控下级单位的业务执行情况并进行管理。
从集团角度需要定期控制与管理下级成员，二级管理组织需要实时控制和管理下级成员。整个企业集团配置多级数据库，当经济业务发生时三级成员单位通过网络将数据和信息实时传递到二级数据库，二级成员单位定期将数据和信息传递到集团，实现分级监控与管理。
2）混合集中
一个企业集团在同一层级有不同的管理和控制需求，将实时集中和定期集中有效结合。
（3）流程优化——应用价值链管理思想构建价值增值流程。
价值链是指企业为客户、股东、企业员工等利益集团创造价值而进行的一系列组织活动的总称。企业集团价值链分析始于战略目标的分析，企业战略目标是业务流程重组和价值链构建的指导原则和出发点。企业集团的组织结构和组织中的价值活动是由企业的战略目标确定的，但是，组合结构和价值活动又是在企业长期的发展过程中逐步形成的，组织结构和某些活动是为满足内外环境需求设置的，可能本身并不带来价值增值甚至会影响其他活动的增值。这就需要应用价值链分析方法识别企业集团组织结构和价值活动，以确定增值能力，排除那些不增值的组织和活动，优化流程并形成优化价值链。
三：流程优化包括纵向和横向流程优化及价值链构建。
纵行流程的优化：应用价值链分析法识别集团、分子公司、孙公司的价值活动，消除不增值的组织，合并和形成管理组织（如利润中心），从而大大降低交易信息和管理沟通成本，并应用共享信息平台实现垂直信息集权管理。
横向流程的优化：应用价值链分析法识别供应商、核心企业、客户价值流程，消除虚拟不增值活动，构建以核心企业为主体的价值链，使共享信息平台中的信息更具广泛性、协同性和有用性；识别集团内部各协同运作部门的流程，特别消除从采购到付款、销售到收款等流程中的不增值活动，构建财务业务一体化流程，使财务部门的信息实时来自业务前端，保证整个集团财务信息（价值信息）的时效性、有用性和正确性。
在信息技术支持下构建的集中管理模式，能够将企业集团不同地域、不同行业的组织成员通过信息集成和集权有机地联系一起，集团各成员单位的需求又可以在集团统筹安排，集团的统一财务制度和政策可以实时传播到整个集团，并对资源进行统一调度；产业链、核心企业各个部门之间在共享平台的支持下协同运作，实现整个价值链的增值；制度统一、资源共享，支持企业在战略扩张下的管理复制。因此，集中管理模式承载企业集团战略与执行力，使企业集团呈现出边际效益优势、产业链组合优势、复制扩张优势，从而增强了企业集团的核心竞争力。企业集团战略需要不断调整，其执行力更要突出体现在战略当中，所以企业集团的战略执行力需要加大力度贯彻和执行，才能将企业的精神传承下去。
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