吉宁博士观点
20世纪90年代以来，国内外企业面临的外部环境和内部环境发生了巨大的变化。知识化、信息化、WTO、全球经济一体化、企业再造、企业重组……各种创新，各种变革风起云涌，纷至沓来。中国企业不仅面临着与发达国家跨国公司的激烈竞争，而且还必须迎接新技术和新生产方式的挑战。在这种背景下，企业的成功主要来源于比竞争更有效更快速地获取、整理和传播信息知识的能力。而如何管理和利用好企业的知识资源，为企业创造更多的财富，将是企业管理创新的新课题和重大任务。
一、主要概念
1．信息管理
信息管理是信息时代的产物，是对信息及信息过程的管理。具体来说，企业的信息管理是企业为了实现确定的目标对信息进行的采集、加工、存储、传播和利用，对信息活动各要素（信息、人、机器、机构等）进行合理的计划、组织、领导和控制，以实现信息及有关资源的合理配置，从而有效地满足组织自身信息需求的全过程。信息管理已经经历了文献管理、技术管理、信息资源管理、竞争性情报管理，如今演进到了知识管理阶段。知识经济时代的到来，对企业信息的开发、利用及知识的管理提出了一系列新的要求，以往的信息管理无论从目标还是从内容上来看，都无法体现企业的核心竞争优势，而知识管理这一新名词却日益受到人们的重视。
2．知识管理
知识管理作为一个新兴的管理概念，已经被学术界所接受，但尚未形成一个人们普遍认可的定义。目前，国内对知识管理有两种不同的看法。一是认为知识管理是一种硬性化的管理，注重的是信息管理系统、人工智能、商业职能和员工、供应商的门户（ERP）等；另一些人则认为，知识管理是一种人性化的管理，提倡以人为主导，通过人本管理来实现组织知识的创新管理。其实，这两种观点都有可取之处。首先，我们要明确知识管理与技术是不等同的，但必须借助信息技术才能实施。而知识的主体是人，大量的隐性知识存在于人们的头脑中没有被挖掘，这对企业来说是很大的损失。企业如何开发这种潜在的知识就成了知识管理的一项重要的任务。我们可以说知识管理是基于互联网与信息技术，对知识和人的共同管理。它是一个循序渐近的过程，是企业从外部（包括消费者、批发商、零售商、供应商、企业机构等组织）获取有用的信息和知识，经过加工处理，在中国企业内部传播和交流，作为企业知识库的组成部分，被用来发展新技术和开发新产品。知识管理已经成为指导企业管理的核心。
3．信息管理与知识管理的关系
信息管理与知识管理都是现代信息技术发展的产物，它们之间有着密切的关系。从本质上来看，知识管理是信息管理的延伸，是对信息管理的扬弃，也是对信息管理的继承和进一步发展。信息管理与知识管理在目标、内容、手段、效益等方面都有一定差别。首先，信息管理是以信息资源结构化和有序化为目的的，它只是将各种各样的信息以一定方式汇总、组织起来，方便人们利用计算机来查询和检索，利用技术来进行信息采集、存储和控制。而知识管理则是利用技术去分享知识并把它们作为创新的手段和杠杆。其次，中国企业的信息管理过程相对封闭和独立，比较注重信息外部形态的组织和整合。而知识管理开放性较强，要求把信息与信息活动，信息与人联结起来，在人际交流的互动过程中实现知识的共享、运用和创新。总之，从信息管理到知识管理的进化，是管理理论与时间的进一步发展。
二．中国知识管理的现状
中国企业正在进入到一个“新管理时代”，随着经济发展规律，经济增长方式和经济制度的改变，企业经营管理原则、组织的管理观念、管理理论必须得到创新。知识管理必然成为中国企业管理的核心。而IT技术的兴起与发展，提供了人们相互交流和学习的工具，使企业知识管理的可操作性大为提升。
整个调查结果表明，中国企业对知识管理的认识在不断提升，它们正在抓紧实施知识管理，但在实施过程中却存在不少问题。
1．文化落后于技术
在中国企业中，员工的科学文化素质相对低下，要让员工接受新的管理思想和观念，从而改变传统的管理模式需要相当长的一段时间。虽然有些中国企业花巨资引入了先进的知识管理系统，却忽视了员工的认知状况和信息化水平，员工对知识管理的价值观缺乏认同感，也就不可能积极参与。在这种情况下，企业仓促地将自己的知识管理系统上线使用，其效果可想而知，不仅浪费了大量资产，而且让员工对知识管理形成错误的认识。因此中国企业需要对整个企业文化进行改造，对员工进行知识管理的培训。
2．激励机制的不完善
知识管理的对象是人以及人创造知识的过程。如何发挥企业所有员工创造、交换、使用知识的积极性、主动性，实现动态的知识管理是目前知识管理的瓶颈。中国企业中大量的知识资源以隐性方式存在于员工的头脑中。这种隐性知识是高度个性化的知识，如个人几经验，思维模式等，都是很难规范化的，因此不易传递给他人，过去所盛行的“记件工资制”和“记时工资制”已经不能适应知识管理这一新的管理模式。这就需要有健全的激励机制，激励包括员工在内的有关经济主体把主要精力极其资源投入到知识学习、共享与创新中去。
3．知识管理后劲不足，效果不明显
企业领导层在做出知识管理决策后，不管知识管理的战略规划是否与企业目标相适应，也不管自身对知识管理的概念、原理、实施要求等认识过程如何，立马引入一整套知识管理系统，而在实际的操作过程中，往往会发现知识管理的项目不像ERP等项目一样和中国企业的业务紧密结合，对业务的影响没有那么明显和直接。知识管理先要把信息转化为知识，用知识指导决策并付诸行动，再将行动转化为利润，其作用的发挥是一个长期缓慢的过程。企业往往急于求成，在短期内，投入了大量的人力、物力、财力，因看不到明显的效益，就把注意力转向其它方面，从而对知识管理缺乏长期支持和持续性的优化改善，使知识管理失去驱动力，最终以失败告终。此外，中国企业在实施知识管理前期由于资金投入过多，导致后期资金严重缺乏，项目无法继续进行。因此在整个过程中，中国企业要合理规划、利用各项资源。
三．企业知识管理如何做
企业实施知识管理要从实际出发，结合自身的情况，从组织变革、文化建设、技术引入、维护推广四个方面出发，具体可以分三个阶段实施。
（一）“打地基”阶段——观念创新与组织设计
这一阶段是成功实施知识管理的重要保障。企业要做好两方面的工作，即观念创新与组织变革。首先要在组织内部形成一种知识共享的宽松环境，使员工树立知识管理的思想，形成“知识管理有利于企业和个人的发展”这样一种价值观，并让这种价值观深入到全体成员的心中，使全体成员主动地分享所学的东西。其次，组织的变革也是很重要的，不同的管理模式需要不同的组织结构与之相适应。企业要对原有的组织结构进行合理的设计，构建一个高度柔性，反应敏捷的，具有适应环境所需应变能力和信息交流畅通的扁平化组织结构，建立知识管理部门和相应的运作机制，安排专门人员来负责知识管理的各项工作。在中国企业中有必要设立首席知识官，着眼于知识管理战略的制定和知识系统的开发与应用。
(二)技术的引入阶段
知识管理需要互联网和信息技术的支持。
企业要构建合适的IT架构，对知识进行有效的识别、获取、分解、储存和传递，从而改造和提升个人、部门和组织的创新能力，响应能力，生产力和技能素质。企业可以从以下几个方面入手：
①分析组织部门和人员对知识资源的需求
为了确定知识管理的标的，中国企业必须全盘考虑各个部门的资源需求，总结其中纵向的特殊性和横向的通用性及其共通性，对知识库的内容、关系结构、文件类型等进行规划。
②建立有效的知识库
企业有必要建立自己的知识库，包括资料仓库，文件库，公共资料夹等。确定知识库的分类模式（如公认的，行业通用的，技术领域通行的分类）。对中国企业知识进行有效的分类，便于实现知识的共享，不断根据实际情况作出修正和完善，不断更新知识体系。
③提供个性化的管理工具
企业要承认个人在知识管理中的独特性，给员工提供个性化的管理工具。在企业内部建立一个博客社区，并为每个员工建立一个自己的网络空间。员工在日常工作中，可以及时记录自己的工作内容或问题，在组织内部收集员工愿意公开的信息，让大家共享。组织可以更有效地积累一些本来难以结构化的知识。而且，对于那些容易离职的工作岗位，后来的接任者可以借助已积累的信息较快的接手工作而减少知识的流失或返工的代价。
（三）实施、推广和评价阶段
知识管理并不是企业高层的任务，而是整个中国企业共同的责任。它对企业员工有较高的要求。企业要使员工接受知识管理，并能自觉地去实施，必须对员工进行相关的学习和培训，实施全员教育和终身教育，使企业内部成员充分了解知识管理的运作模式，激发员工的创新能力，提升员工参与知识管理的积极性。
中国企业在具体的实施过程中，要根据预先设定的目标建立一个评价体系，对知识管理系统进行跟踪评估，不断完善其结构和功能。
综上所述，不同的时代需要有不同的管理体系与之相适应。知识管理作为一种新兴的管理模式，它的重要性已经不言而喻了。可以预言，在人类步入知识社会后，知识管理必定是中国企业最重要的管理工具和管理容，企业如果不掌握它必将被时代所淘汰。
3.预算反馈与监控
预算反馈报告构成了中国移动预算监控体系的重要组成部分。其预算反馈报告分为成本费用中心预算反馈报告、收入中心预算反馈报告、利润中心预算反馈报告、投资中心预算反馈报告。预算反馈报告可以反映预算执行情况，分析偏差原因，采取修正措施，在经本单位预算管理工作组审议，并经该预算单位第一负责人签字后，报上一级预算管理单位，作为预算考核的基本依据。成本费用中心的预算反馈报告如表12。
另外，对于不同的预算报告内容建立了不同的报告频率，见表12
在预算信息反馈系统中，体现对口部门分层反馈和监控，下一级部门将本部门的专业预算执行情况向上一级对口单位定期反映，同级预算管理工作小组（分公司为财务部）负责汇总整理、分析各专业预算执行情况；向上一级预算管理工作组（小组）反映预算执行情况并监控各单位的预算执行情况。
财务部门作为预算反馈报表的编制主体，负责汇总各专业预算财务信息情况，进行财务指标的分析，其他职能部门负责编制本单位的包括非财务信息的专业预算反馈报告。
四预算考评：预算调整与员工激励
预算调整同预算的制定一样，是全面预算管理一个不可或缺的环节，同时也是一个重要、严肃的环节。
在中国移动，当预算前提发生重大变化，使得某些预算指标需要重新分配、归并或修正时，公司允许进行预算调整，当经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务时，可以进行预算追加。预算调整和预算增加实行逐项、逐级审批制度，统一由预算管理工作组（小组）负责调整，预算追加及重大预算调整均需经预算管理委员会批准。为强调预算调整的严肃性，每年只能进行一到两次预算调整，而且需要经过申请、审议、批准三个主要程序。
预算考评以审计后的财务数据加以确认，预算考评过程包括财务指标和非财务指标考核。在预算管理体系中，各上一级预算单位均作为下一级预算单位的考评主体，同时强调各级专业部门进行层层专业考核。预算考评已成为业绩评价的重要组成部分。中国移动的考评体系以预算考评为基础，以综合业绩评价为指导思想，形成了集团公司的业绩评价系统，子公司的业绩评价系统和分公司的业绩评价系统。
研究结论和意义
在中国企业实行预算管理具有多层积极意义，包括：(1)可以有效地消除企业内部组织机构松散，实现各层级各单位各成员的有机整合；(2)符合国际大公司的管理惯例(据调查间，美国、日本、荷兰和英国的企业中实行预算管理的企业所占的比例分别为91%、93%、100%和100%)，有利于提升中国企业的国际竞争能力；(3)是中国企业管理的重大革命，将使中国企业管理进入一个新的历史阶段，提升到一个新的高度；(4)标志着我国企业将采纳一种新的管理哲学或观念。
从一定意义上说，在发达国家特别是美国的企业管理历史上曾经发生过两次重大革命。第一次发生在19世纪末20世纪初，以“泰罗制”的产生为标志。“泰罗制”第一次将企业管理从蒙昧带人科学。泰罗及其追随者们将劳动过程的标准化与经济奖惩制度有机结合起来，成功解决了工厂经营效率问题。第二次是在第一次的基础上于19世纪20年代左右发生的，以杜邦和通用模式的形成为标志。杜邦三表兄、斯隆以及哈佛十神童为此做出重要贡献，成功地解决了集团公司整合问题，使美国企业有可能建成分子公司遍布世界各地的巨型跨国公司。杜邦通用模式的基本点就是在分散权责，集中监督基础上实行预算管理。在我国，过去50年的发展过程中曾涌现出大批成本管理的典型企业，特别是邯郸钢铁公司，其成本否决的经验已经在全国广泛传播，这表明中国企业管理已经基本完成第一次革命，正在徘徊在第二次革命的边缘。参照美国企业管理历史，这次革命的核心内容就是在我国集团公司中实行预算管理，为中国企业家驾驭巨型公司提供思路和手段。
不论是从我国集团公司治理的需要出发，还是参考发达国家企业管理革命的历程，全面预算管理都将在中国企业中得到广泛运用，为整合大型企业管理提供一个很好的平台，缩短与发达国家公司治理上的差距，创造真正意义上的中国的“世界500强”。
