吉宁博士观点
在第一篇《家族式企业管理难度成因》文章中，笔者着重的分析了家族式企业管理的问题极其成因。既然问题分析出来了，那如何解决呢，这是本篇文章所要阐述的主要内容。
其实，整个家族式企业管理是个永恒的话题，远非笔者三言两语所能表述，但笔者诚恳的希望能够抛砖引玉，和大家共同关注、探讨、交流、学习关于家族式企业管理方法问题。对症才能下药，药到才能病除。要想有效解决问题或者找到解决的途径，就必须要一一对应的来看待问题。
第一、家族式企业管理在最初的创业时就必须明确的确立并拥戴一位核心人员并赋予其领导的地位。
从两个方面来看，一是领导者本身。作为这样的领导者要具备怎么样的素质呢？最关键的是要能服众，使大家都能在某一目标的驱动之下，能自动自觉的服从于他。那怎么样才能服众呢？这就涉及到选举标准的问题。我想可以有以下这样一些标准：
投资比重——按照投资的比重来排定座次。出钱最多的当家，看上去好像天经地义。但它也有缺点，就是出钱最多的也不一定能力最强、品质最能服众；再有，可能会引起大家因为投资额度相差不多而心态失横。
身份——按照身份地位来排定座次。最好是家族中的长者来挑起大梁。德高望重、经验丰富，这样才能先从地位上服人。缺点就是有的时候这样的人不一定能力最强或者精力能跟的上。
创业发起者——由创业的发起者来跳大梁也是可以考虑和选择的。家族式企业管理上有一种说法叫谁主张谁负责，意思是谁带头要干，谁就要带头负责！可这种情况，也有问题：这样的带头大哥有其心不一定有其力啊！
能力——按照能力大小来排定座次。谁有能力带我们走向成功，我们就跟谁干。这种方式看上去也不错，但它也有相应的不足：能力是个没办法量化比较的东西，可能每个人的衡量标准都不一样，得出的结论也就可能不一样。
所以，我们应该多元化的看待问题，唯一的标准不行，那我们就以综合的标准嘛，相互补长避短，更何况现代商场要求我们的企业家本身就应该具备综合能力素养啊。总之一点，既然得了其位就要谋其政，当了就要负责起来。
再一个是家族式企业管理的其他成员，在选举领头人的时候，要摆正心态。要从企业整体的角度去考虑问题；按照企业和市场的要求作为选择的标准，只有这样，才能真正的从企业根本利益出发、才能真正使企业的利益最大化。不图一己之利、一时之利；不搞拉帮结派、诸侯经济，这样的心态选出来的领导人才真正的合格。另外，一旦选定了，就应该去拥戴、支持，而不能朝三暮四、表里不一。这样，领导的工作才能真正有效的开展，企业的管理才能真正的步入正轨。
第二、在企业发展到一定的阶段就真正做到制度化管理，做到有制可依、有制必依、执行到位、违规必纠。
在家族式企业里由于相互的关系过于亲密，要想实现规范化管理就必然要实行制度化。
首先，要做到制度在制定时一视同仁。
这样的制度必定是现代家族式企业管理中先进的管理规范体系同企业实际情况的相结合。在制度制订的过程中，一方面要考虑家族式企业的特殊性需要一定的灵活，但更要考虑家族式企业管理的特殊性需要原则。不能因为错综复杂的人际关系就放任制度从制订时就出现的扭曲、倾斜、变形，要真正从家族式企业管理的根本需要和企业经营的实际需要去考虑，真正的做到统一起跑、统一规则。
其次，更要做到制度在执行时也要一视同仁。
家族式企业管理因为其特殊性、复杂性、暧昧性使制度在执行起来难度变的很大。在家族式企业里的执行力有两个极端，涉及到公司利益，无须动员，大家必然全力执行；但涉及到个人或小团体的利益，制度的执行就会变的不那么顺畅。所以，在执行的过程中，所有成员必须从心理上、行动上真正的认可一视同仁的做法，并痛下决心不折不扣的执行下去。
第三、家族式企业在发展到相当的阶段，就应该毫不犹豫的借用外脑。
正所谓：不知庐山真面目，只缘身在此山中。引用外脑、借用外力有两种方式：一是招纳优秀的职业经理人，一是与外界的管理咨询培训等智力机构合作。
先看第一种：招纳优秀的职业经理人。职业经理人制度在我国的形成时间并不久远，也还有待不断完善，但就在这最初阶段的尝试过程中，很多的家族式企业管理获得了很大的成功。职业经理人制度有其很大的优势，例如专业、客观、公平、公正；知识结构合理、社会阅历丰富、管理理念先进等等。但在运用这种制度是时候，也要注意几个问题：
1、选人要谨慎。
2、授权要充分。
3、激励要得当。
4、约束要完善。
再看第二种：与外界的管理咨询培训等智力机构合作。一般从两个角度理解，一是借脑，就是与专业的管理咨询公司寻求合作。可以是家族式企业管理经营，也可以是管理培训，具体企业在什么情况下需要什么方式的合作，这里限于主题和篇幅，将另外撰文介绍。再一个是借力，就是与一些服务中介机构进行合作，例如融资、担保、财务管理等。所以，一根篱笆三根桩、一个好汉三个帮，多些合作、多些思路、多些共赢！
第四、家族式企业管理要形成自己的企业文化。
这种企业文化不仅仅是企业的CI设计、企业理念的标语、家族式企业管理的口号，而是真正企业所有人员特别是家族成员的共识，是溶入到每个人内心深处的思想意识。这样就能克服一部分家族成员因为企业发展阶段变化、个人或小团体在企业中的利益状况变化而引发心态变化所导致的不利于企业的整体利益。当然，有的时候，这种文化需要一定方法的梳理、一定方式的表达和一定渠道的展现。把大家所有人的意识形态统一到企业的意识形态中去，这就是企业文化的出发点和落脚点。
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