吉宁博士观点
中小型企业经过改革开放30多年你的发展，已经逐步壮大了自己的队伍，世界经济一体化之后中小型企业又面临着激烈的市场竞争，中小型企业自身存在的综合实力较弱、整体资源有限等弱点，暴露无遗。应该怎么办才能既进可攻，退可守，立于不败之地呢？？，那就需要有一个好的企业经营策略，有了好的经营策略，才可能保证我们在市场经济浪潮中纵横，进退自如。我们中小型企业只有根据自身的优势和特点，才能在残酷的市场竞争中，发展和壮大自己。
一．中小型企业的经营管理现状
我们的中小型企业的经营管理现状究竟是什么样的？？回顾一下我国几十年来企业建设的发展历史，就可以感受到，长期以来社会主义计划经济对企业管理留下了多么深刻的影响。在我国建设社会主义初期，理性的计划经济为我国经济发展打下了一定的基础，从而完成了我国从半殖民地半封建社会进入到社会主义经济发展初级阶段的的原始积累。我们那时的企业管理水平，还处在探索阶段，还没有形成完整的、系统的、有中国特色的社会主义经济管理理论。那时我国的企业管理水平基本上在较低层次上运行。
二十世纪八十年代改革开放以后，我国逐步进入了一个新的发展时期，随着我们和世界一起走进二十一世纪，一个崭新的开放的时代出现在我们面前。企业管理也脱胎换骨，迎来了一个由电脑、数码等组成的信息化管理时代，一个讲究以程序组织观念进行的有序管理时代。这样的转变，尽管给人以“柳暗花明又一村”的感觉，但还是让许多中小型企业感到有些突如其来，普遍出现“肌体不适应症”我国过去的许多所谓经典管理典范，也都无法医治好这种病例。十多年来，我们可以看到；许许多多中小型企业（包括很多国家企业、集体企业、民营企业等等）成长到一定阶段，都得了“骨折疏松症”似乎很容易骨折；有的曾经是明星的中小型企业（如马胜利、步鑫生等等）也都纷纷倒闭，成为“明日黄花”，为什么这些中小型企业会出现这种情况，为什么中小型企业无法健康长大？等等，诸如此类。都成为我们经常可以碰到和听到的问题。问题究竟出在哪里？？应该对症下些什么药？？
二．我们对自己的认识。
中小型企业要生存、要发展，首先对自己要有一个清醒的认识，毛泽东同志说过：“人贵有自知之明”对人是如此，对企业也同样如此。中小型企业要看到自己和大企业、其他企业（外资、合资企业等）的差别，看到我们中小型企业存在的优势和劣势。看到我们中小型企业的特点和不足，只有那样做，才能鼓舞我们和大企业竞争的勇气和决心，本人想通过以下几个方面，做些分析，案例虽老，发掘必须深刻，症结尚在，反思还要频频。
1.在企业的发展规模上的优劣。
企业发展的规模究竟应该是多大为好，我们过去是井底之蛙，往往自以为大，国门开放后，看到国外的“航母”，才知道自己的小舢板太小，又有些自卑，不少企业，不顾实际情况，一有机会就拼命扩大规模，以为不如此，无法和我国泱泱大国相媲美。可惜，爱国之心可嘉，做事之态却也可憨。要知道冰冻三尺非一日之寒，古罗马城岂是一天造起来的，平心而论，我国的企业规模一般都比较小。中小型企业也占了绝大多数，但是，小有小的好处，相对来说，其组织结构就显得简单，容易操作。当然，作为企业，小也有小的不足，那就是组织的规范化运作程度较低。许多企业甚至部门也没有明确的分工，更没有正规的控制和协调机制。
在我国现行的中小型企业中，比较多的，大都采取直线型的或者半直线型的金字塔型管理模式。整个企业的运作在比较低的层次上，结构也显得比较松散。一般来说，一个企业的规模越大，其要求的企业的组织结构、组织制度也越严密越复杂，一个企业要进行良好的运作，就必须建立起一个能够满足经营要求的高层经理人团队。因此，在这方面，中小型企业的劣势很明显。比如；在素有企业发展第一要素的人力资源方面，中小型企业就无法与大企业相比。因为，中小型企业无法提供丰厚的薪金，较高的社会地位等等。当然中小型企业也有优势，那就是在吸引人才方面，我们可以提供比大企业快的多的晋升机会；可以提供比大企业更为直接广泛的经营活动，也便于较快的积累经营管理方面的个人经验；在中小型企业的人际关系方面，也相对比较简单，人情味比较浓；个人在企业中的竞争对手比较少，因此所做的贡献比较容易被识别，容易产生成就感。因此，中小型企业往往能够吸引一些具有创造能力、不安于现状的人才以及一些刚踏上社会的年轻人的加入。这些人才的加盟，也给我国的中小型企业带来了活力和希望。
2.在企业的机制上的优劣.
中小型企业在企业的机制上比较灵活，企业的领导者往往拥有企业的最终决策权。在决策的制定过程中，也往往是依靠经验、直觉和有限的信息来进行，而不像大企业的决策要经过从市场调查到信息处理；备选、筛选等一系列严格的程序。因此，中小型企业机制上的优势就是决策一般快而迅速，对市场的反应灵敏。但是，由于它的决策往往主要依赖于企业领导者个人的综合素质，因此，一旦决策错误就难于承受所带后果。所以说，中小型企业的成长过程也带有很大的风险和不确定性。比如在对宏观经济形势的分析上，宏观经济环境是企业经营活动所面临的必需的经济环境，也是企业无法控制，但又必须去适应的外部力量。宏观经济环境的变化，不仅给中小型企业发展创造良好的环境机会，同时也给中小型企业带来种种环境威胁，比较典型的就是我国今年的入世问题。加入WTO以后，我国外部经济环境发生了很大的变化，中小型企业过去那种不是根据宏观经济环境和市场分析进行决策，而是由企业领导者“拍脑袋”决策的，失败也就在所难免。例如，上海某企业的主业是电器产品，前几年，房地产形势大好，他们在缺乏周密的市场调查和对宏观经济形势的深入研究的情况下，放弃对企业核心产品的深入研发，在国家开始对经济过热进行大规模政策调控的同时，仍然转而对房地产业进行投资，从而导致巨额资金被占压，使整个公司运作资金周转出现困难，投资效益急剧下降，企业差点分崩离析，受到了市场经济的严厉惩罚。
3.在企业的创新能力上优劣。
中小型企业的创新能力往往强于大企业，那是因为中小型企业面临着巨大的生存压力，只有不断创新，才能在激烈的竞争中生存下来，所以，中小型企业在创新方面的冲动显得更加强烈。同时，中小型企业固有的快速的决策机制，也能够迅速的根据需求的变化而变化，这在中小型企业是个的很大优势。再加上在中小型企业中，员工的贡献能够很容易识别，员工也容易受到激励，因此，员工勇于承担风险，其研究开发效率也比较高。据考证，二十世纪的对我们生产生活产生了深远影响的一些重大发明，都是由中小型企业以及发明家个人发明创造的，如静电印刷术、胰岛素、真空管、调频收音机、拉链、空调、柯达彩色胶卷等等。
不过中小型企业的创新，不但需要有好的创新方案，还必须要有好的创新观念的支持，有了好的创新观念就好比有了好的创新土壤，企业创新的不断推出就很自然。世界一流企业家都视创新为企业的生命，他们在创新的过程中，享受着创新带来的的艰辛和快乐。比尔盖茨说过“我们要求自已不断创新，所以不等人家有创新产品来取代我们，自已就先有新产品来取代旧产品”。耐克公司董事长菲尔耐特说得好，“在这一行里，每六个月就像一个新生命的开始”。但是，有了好的创新方案、创新意识等还不够。还取决于企业领导者的创新观念和综合管理素质。笔者曾经参加过一个食品企业的发展产品研讨会，在会上专家们运用“头脑风暴法”为该企业老牌产品开出了一系列对症的创新“药方”，即可以在不增加固定资产投资的情况下，对该产品作了改良，从外观到质量都有了上档次的提升，并且，还降低了原有流动资金的投入，连同去的记者都拍手叫好。可是，最后，产品的创新还是夭折。究其原因很简单，说来可笑，那就是那天研讨会，企业的总经理没有参加。
4.在企业管理上的优劣
管理是企业永恒的主题。在中小型企业发展初期，由于企业规模较小，对经理人素质要求不是太高（绝不是没有要求）。但是，随着企业发展壮大，竞争加剧后，经理人的管理素质和管理能力对企业发展至关重要。以生产冰箱起家的海尔集团之所以能取得那么辉煌的成就，其董事长张瑞敏的杰出管理起了决定性作用。反观马胜利这位80年代赫赫有名的企业家，在只经营一家造纸厂时，充分显示了他的才能，把企业搞得有声有色；但随着企业集团的扩大，只有小学文化程度的马胜利管理能力上的缺陷暴露无遗，不适应企业发展，最终导致整个企业集团陷入困境。
从现实情况来看，我国中小型企业经理人对加强企业的基础管理比较重视，也比较有兴趣，所以，有很多企业的领导者，都以拥有实行产品全方位的质量控制与严格的品质保证的ISO系列质量保证体系为荣。但是，对企业的战略管理与战略创新重视度不够，（战略观点，也就是我们常说的大局观）。如果说技术创新就是企业发展的“发动机”，那么战略管理就是企业发展的“方向盘”。如果没有战略管理这一“方向盘”的引导，技术创新的“发动机”马力再足，也不能指引企业朝着正确的经营发展方向前进。而发展方向不对，甚至方向相反，企业的列车行进得越快，造成的经营损失就越大，结果就是“南辕北辙”。这样的的情况，也是有案可循的。有上海某打字机厂，经理人根据自己的经验和直觉感到，电动打字机终将被打印机所取代，但是，应该怎么转型呢？它应该做打印机，还是做与机电有关的产品？用SWOT分析的结果来看，该厂的企业优势在机电，但是发展打印机在当时又显得比较有机会。结果，脑袋一拍，朝打印机发展，由于该企业的技术结构和人员素质，和属于电子产品的打印机“不兼容”其结果，可想而知；而另一家同类企业从战略管理的角度出发，开发了电动刮须刀的生产，结果取得了很大的成功。这个例子，你可以看到，你是从以机会为主的成长策略考虑，还是从要以能力为主的成长策略考虑，视角上的不同，带来的结果也完全不同。所以说，作为中小型企业经理人，如果不加倍努力学习，在总体素质上，就会很难适应经济全球化的需要。因为，他无法从战略角度进行思考。
三．怎么做，才能让自己做的更好
怎么做，才能让自己做的更好，说穿了很简单，那就是企业必须“谋定而动”，这个谋，就是谋略、是策略。那么中小型企业需要怎么样的策略呢？也就是说，在我国的中小型企业，这么样的经营策略才最有用，中小型企业的经营策略用简单的一句话来概括很难，但是，可以用简单的一段话来概括，那就是：给自己企业的市场定位与企业产品的要尽可能大的差异化。没有差异化的企业产品，在竞争市场上就只能打价格战，最后弄得两败俱伤。怎么让自己企业的产品做的更好，例如比对手快一点、好一点，优一点、全一点那就是中小型企业面对竞争所认真思考的问题。
当然，要比对手快一点、好一点，优一点、全一点并不容易，那需要的不止是一个策略，严格来说，应该是一整套完整的策略。这中间也必须注意，中小型企业的经营策略和大企业是明显的不同的，一些适用于大型正规企业的经营策略，却并不一定能在中小型企业的经营中取得良好的效果。中小型企业必须从中小型企业的特点出发，遵循中小型企业的发展规律，采用适合自身发展特点的经营策略。才能取得良好成果，笔者根据国内外中小型企业的成功案例.以切身体会归纳以下针对中小型企业不足的、有效的、适合中小型企业发展的四大经营策略，
1.以提升核心竞争力为指导的专业化、差异化发展战略。
关于企业的专业化和多元化战略企业应该采取专业化战略。美国哈佛大学教授司考特曾经提出过一个企业发展三段论，笔者感到这个提法很符合我国中小型企业发展的现况，他说，企业的发展壮大必须经过三个阶段：指出，企业的发展壮大必须经过三个阶段：第一阶段是创业期，规模小，产品单一，企业的所有者兼经营经理人；第二阶段，是垂直一体化和职能化的管理阶段；第三阶段，是多元化和事业部分权管理阶段。他说的第二阶段，垂直一体化就是指专业化发展阶段。
企业在其经营的第一第二两个阶段，就是要走专业化的发展战略，这是由中小型企业自身的特点所决定的，这也有利于企业的做强做大。在专业化的领域里不断深入发展，不断创新，企业产品在技术上差异化的目标也愈加明显，随着企业的规模的不断扩大，以企业的核心竞争力为指导的专业化、差异化进程也在这个过程中得到了培育和发展，同时也为企业专业化发展战略和多元化的发展奠定了良好的基础，没有专业的核心竞争能力为保证，专业化的战略是很难取得成功的。在我国这方面做的比较好的是远大空调，远大空调自从九十年代初研制出国内中央空调行业第一台直燃机以后，就一直致力于直燃机空调的开发生产，至今，在燃气空调行业中，占美国市场的25%，法国市场的75%。尽管在与约克、特灵、开利这些国际空调业的巨无霸相比，远大空调的规模还很小，但在直燃机空调这个领域，远大空调的技术已经处于国际领先地位。正是有了明确的定位和在专业领域中的不断创新，远大空调才能在竞争激烈的空调市场中保持良好的发展势头。远大集团的CEO张跃曾说过：“尽管约克、特灵、开利他们的空调做得不错，总的空调市场也是他们巨大，但燃气空调不是我们的对手。”“我们只做燃气空调，永远不会做其他的”。这种明确的战略眼光保证了远大空调的稳步发展。回顾我国改革开放以来，有很多企业成长很快，但是衰败和破产也很快，例如曾经风光一时的三株集团、巨人集团、南德集团等。造成这些企业昙花一现的原因中，很重要的就是这些企业没有明确的市场和行业定位，没有采取以提升核心竞争力为指导的专业化、差异化发展战略。过早的多元化，在当今社会中的各种商机的诱惑下，四处出击，在没有形成自己的专业化核心竞争能力的情况下很容易被淘汰。
2.以市场竞争为目标的不断创新策略
以市场竞争为目标的不断创新策略是当前中小型企业发展的非常重要的问题。那是由市场需求的多变性所决定的。
市场需求的多变性，决定了竞争市场的风险性和不确定性，使得任何企业都很难准确地把握住市场的脉搏。对于资金实力不足、生产能力较弱的中小型企业，更是如此。所以，中小型企业只有在分析和把握市场经营环境的情况下，再凭借自身经营优势，才能把有限的资源投入到一定的目标市场。有报道说，浙江沿海的温州、宁波等地的中小型企业每年转产率均达10%—15%以上。这则新闻，其实传达了两方面的信息，一方面是，因为竞争市场的风险性和不确定性，迫使部分缺乏核心竞争力的企业退出市场，另一方面是。也有些中小型企业抓住了新的经营契机，正在及时进行资金转移和对产品结构的调整，重新对所有资源进行合理配置。的确，中小型企业只有适应市场需求的千变万化，才能在激烈的市场竞争中占有一席之地，求得生存和发展。这种不断的以市场为目标进行应变的策略，就是不断创新策略。为了进一步深化主题，笔者认为可以从以下几个方面，对创新策略进行思考
1.制度上的创新，努力使现有企业成为一个高效、积极、主动型的经济组织。股份制是一个很好的选择，不过，选择股份制的前提，是必须要有驾驭全局的战略眼光和宽大胸襟。如果没有足够的思想准备，还是在其他的创新上先作努力。
2.管理上的创新，使企业组织结构由传统的金字塔式的多层次集中管理模式转向扁平式分散合作、产权明晰的管理模式。建立规范的法人治理结构，这是中小型企业微观层次的创新，即在中小型企业中建立以法人治理结构为特征的有效运作的现代企业制度。
3.运营机制与运作方式的创新，要实行柔性管理，以人为本，完善人才奖励机制。以人的能力来增加中小型企业的市场竞争优势。同时改进和完善监督约束机制。使其与前者相辅相成、互为依托。用软硬两手来克服中小型企业存在的在约束机制方面的软化问题。
4.营销策略上的创新。举一个例子：在北约轰炸中国大使馆以后，有人给在美国大使馆附近卖茶叶蛋的老太太出了一个主意，叫她找一块小牌子，上写“北约混蛋”四字，插在茶叶蛋中间，于是老太太的茶叶蛋很快就被抢购一空。这是合理运用时势的策略创新。又一案例：有某教授积十年之功写了一本《秋瑾传》，第一版印了5000册，但各地新华书店订数不足千册。有个体书商得到消息，以30%的书价，将所余4000多册全部购去。然后换封面，画一清代女子，手舞利剑；再改书名为《鉴湖女侠》，内容一字不动。结果各地订单雪片般飞来，一月中竟超50000册。这些都是典型的成功商业模式。这也就是我们常说的在营销策略上的创新。营销策略上的创新可以较快的看到竞争效益和优势，所以，营销策略上的创新，是中小型企业最喜欢运用的策略。记住，第一万次赞美爱人：象鲜花一样美丽。她还很开心的原因，关键不在内容而在时机。
3．以长期战略为目标的品牌优先策略
改革开放以后，品牌战略也为大家熟知，我们过去也说过，品牌是我们的财富，如何把把无形的资产变为有形的财富，并不断延长它的寿命、提升它的含金量，就必须把长期战略作为我们的目标，这就是我们要说的以长期战略为目标的品牌优先战略。
品牌是一种对消费者关系的长期投资，因此，品牌优先策略需要有长期的品牌经营战略来支持。缺乏长期的品牌经营战略规划，这就是中小型企业的致命伤，看到我国许多国产“品牌”的衰落，真使人生出无尽感叹，“米老鼠”“飞马”“牡丹”“凯歌”“培罗蒙”等等，都是由于缺乏对品牌形象的长期战略眼光、缺乏对品牌形象的系统维护，是以名落孙山，退出江湖。近些年来比较有名的象“活力28”洗衣粉，在初期的品牌推广时非常尽力，在各路媒体的组合策略下，在我国洗衣粉市场具有较高的知名度和品牌忠诚度，但是，企业在品牌获得成功之后，却盲目将品牌延伸到了纯净水事业，由于两个领域有一定的冲突，不能被市场所接受，造成品牌背景的形象受损，使企业很快丧失了品牌知名度和忠诚度。最后悄然退出了市场。反之，象美国的“麦当劳快餐”品牌，从一开始就进行了以长期战略为目标的品牌优先战略，企业也为其制定了包含产品的品质、定位、文化在内的一系列品牌优先战略，又从产品标准化生产、品质保障机制、特许经营的市场扩张模式等极大的的丰富了麦当劳品牌战略的内涵。从而，使有人口的地方，就有“麦当劳”成为现实。
4．以全球化为目标的提升企业战略管理能力策略
以全球化为目标的提升企业战略管理能力策略，是中小型企业随着我国加入WTO所决定的必须提升的策略。提升企业经营管理能力的策略，也是笔者在本文中认为最重要和最关键的策略。没有了这一点，那么你的企业就会无法生存，那么其他所有的经营策略就都成了一句空话，因为，“皮之不存，毛将附焉”。那么怎样来提升企业的战略管理能力呢？当然，要提升战略管理能力，首先必须提升我们企业的基础管理能力的水平。我们要把命令式、传统式的早期集权式管理尽快的向以人为本的协商式和参与式管理过渡，协商式管理让员工从养成自主决策、并对决策负责的工作习惯。管理人员的管理职能逐渐转化为指导职能。最后就可以转型成员工自主参与式管理。公司也就可以对每位员工可以实行目标管理，管理人员的指导职能最后逐渐转化为协调职能。那时，所有人都是为达成工作目标而相互协作，努力工作。有了这样一个良好的基础管理能力的企业，也就有了一支能够自觉执行管理纪律的团队。那么，以全球化为目标，提升企业战略管理能力策略也就成为可能。
什么是管理战略？？战略管理就是：从全局的角度出发，为达到一定的目标，在特定的环境下，对自己的资源和能力进行最佳配置和组合的一种方法。那么，有战略管理的企业就知道自己每一步都在干什么，懂得每一个具体目标如何来实现，也知道如何促进总体目标的达成，和必须做出的牺牲。这就是战略管理与其他策略管理的本质区别。秦朝末年，刘邦和项羽之争的胜负，正说明了这点，自认为常胜将军、天下无敌的项羽只输了垓下一战，就失去了天下，而常败的刘邦却能垓下一战而平定天下。建立了强大的汉朝。看似弱者的胜了强者，这就是战略管理之胜的经典案例。我国加入了世贸以后，也同样是如此，中国企业目前战略决策水平低下，那是因为到目前为止，许多企业的发展并不依靠战略。最后，就有许多企业吃了不讲战略的亏，最典型的例子就是出现在今年四月份的“反彩电倾销案”。当初生产彩电时，许多企业一拥而上，由于没有核心竞争技术，又没有长期战略管理目光，只好打起价格战。当美国一旦提出反倾销提案时，又手忙脚乱，各自为战，为了争取自己企业的更多利益，甚至出现了置国家利益和全局利益而不顾的“背后谈判”的丑闻，其结果可想而知。我国的好几家所谓一流大企业输给了美国一家小型公司，使大家吃了不团结、不合作、光顾自己眼前利益的败仗。但更令笔者担心的是，这个案例很可能会影响到我国其他产业的反倾销案例在美国的反诉。因为，美国执行的是以案议案“案例法”原则。
在前面笔者反复强调核心能力、创新策略等等……其目的都是企图通过逻辑思考的过程对未来战略进行管理（取舍），并以此来指导企业日常的运营决策。但是一个企业如果没有战略管理能力，就会失去方向感，彩电反倾销案的败诉，我想那决不会是来自某一个企业经理人的个人思考，但是那如果是企业的管理团队在决策上犯了战略错误，那就很可怕了，因为，高智商、高能力所造成的错误，往往其危害性会更大，影响会更大。因为，战略管理的思想它决不是书斋里面做出来的，也不是靠执行能力拼出来的。它取决于人的综合素质和综合判断能力。因此，从现在起，我国中小型企业要发展，就必须养成战略思考的习惯，把自己放到一个以战略发展为目标的大环境中去思考，并以其为进一步发展的起点，才能够在一轮又一轮的市场竞争中免遭淘汰。
四．结束语
全球管理界享有盛誉的管理学大师亨利·明兹伯格曾经说过，“当企业的管理经验被印刷成案例的那一天起，就已经是过时的经验了”。我想用他的这句话，作为本文的结束语。他在最近的新书《要经理，不要工商管理》中说道“对企业来说，最危险的经理人往往就是。。信心超出实际能力的人，”笔者上述的一些中小型企业的经营管理策略中，还转达了这样的一个信息，在竞争市场上就是“最好的经验，就是成功与失败的的案例；最好的老师，就是来自于自我本身的思考”。
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