吉宁博士观点
现代企业管理中，企业绩效考核时被应用最广泛的一种方式。但是仔细调差发现，但效果却难遂人意，其局限和不足日益凸显。那么，在企业绩效考核中存在哪些弊端呢？
理念错位：考核目的简单化提到考核，很多人首先想到的往往是奖惩问题。事实上，考核的功能远超过奖惩的意义，考核目的应该是多元的。理论上认为主要体现在行政、控制和发展三个方面。换句话说，企业绩效考核的结果不仅仅是薪酬奖金、职务晋升的可靠依据，更应成为雇员发展的指导标杆。然而实际上，企业绩效考核却常流于评定及判断，而少于改进。组织中经常可见的现象是考核完了还是“一人一把号，各吹各的调”。更有不少组织把企业绩效考核的目的和用途简单化，“考核＝打分＝发奖金”，造成企业绩效考核目的错位。考核指标：眉毛胡子一把抓做过企业绩效考核的人大多有一个感触，那就是考核方案的设计最后都聚焦在指标体系的设置上，如何挖空心思、想方设法建立和完善考核指标体系成了整个方案的重心工作。然而，“德能勤绩”式固化的思维模式常常使我们设置的指标体系偏离实际问题，抓不住工作重点。过多的考核指标只会分散员工的关注重点，“眉毛胡子一把抓”并不能提升工作绩效。而且，管理是需要付出成本的，面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力，更无法识别和判断个体和团队的发展潜能。
方法误用：全方位企业绩效考核成为“美丽陷阱”
对我国的各个组织来说，考核评价从自上而下的单向评价发展到全方位企业绩效考核，可以说是方法上的一大进步。然而现实操作中似乎存在着对这种方法误读的现象。很多部门在考核中将其当作灵丹妙药的做法实在值得商榷。第一，全方位企业绩效考核不仅费时低效，而且多元的评价主体使其结果的可靠性值得怀疑。第二，考核主体的多元化可能造成负面影响，导致组织内部人际关系紧张，甚至还出现有的部门和个人出于利益的考虑，利用考核泄私愤、图报复的现象。第三，现在很多企业绩效考核与员工的工资奖金挂钩，绩效本应更多的是从对员工的工作提出改善意见、对员工进行开发的角度来展开的。然而，我国很多组织却将其视为考核的一大法宝，考则用全方位企业绩效考核，方法的误用，结果应用必将错位。
反馈缺失：考核过程有始无终结果反馈是企业绩效考核能否取得成效的关键一步，而这恰恰正是不少组织薄弱和缺失的环节。然而，我们的很多组织更倾向于轰轰烈烈考核，悄无声息结束，结果如何？存在什么问题？无疾而终，留下诸多悬念和猜测给大家。事实上，每个人都关心自己工作产生的影响、自身的优势和不足，很多人需要和渴望通过组织的企业绩效考核系统理性地进行自己的职业定位和选择，但现有的考核反馈环节的缺失使得考核过程有始无终。长此以往，必将导致大家对考核要么漠不关心，要么敷衍了事，要么斤斤计较，要么得过且过。
结果同化：考核效果不尽人意企业绩效考核难遂人意，花费大量人力、物力、财力做出的考核结果却出现不理想的局面，如考核结果同化，导致激励作用弱化。在企业绩效考核中，评价者要么以批评家的身份出现，要么只唱赞歌，要么褒贬各半，致使考核结果或者出现“你好我好大家好”的一团和气，或者出现“今年你优，明年他优，轮流分享，皆大欢喜”的过场局面，致使考核的激励作用弱化。
实际上，考核是“鞭策”之鞭，体现的是“经济人”的管理思想实质，所以，传统的企业绩效考核面临上述诸多难题的实质是管理思想问题。要解决这些难题，根本出路在于变革管理思想，实现从科学管理到人本管理的转变。
