吉宁博士观点
人才已成为企业自身战略目标实现的关键因素，其数量和质量决定着企业的兴衰成败，人才之争是市场竞争的核心内容之一，因而，企业必须加强员工培训体系管理，培养塑造优秀人才。随着员工培训在企业中的重要性的提升，培训体系管理存在的问题也日益突出。
一、企业培训管理问题分析
培训作为企业行为，目的在于改变员工的思维方式和行为习惯，提升组织绩效，建立企业竞争优势。然而，我国很多企业的培训体系管理已经不能适应知识经济时代的发展，也不能满足现代意义上企业的要求。培训管理中存在各种问题，总结主要有以下几个方面：
1.缺乏深入的需求分析——培训工作没有针对性
大多数企业没有对培训的具体需求进行深入细致的分析，没有对培训课程内容进行合理设计，因而没有明确的培训目标，使得培训工作盲目又随意，培训工作不能有效开展。
2.方法简单、技术落后——培训过程事倍功半
企业大多运用传统的模式培训，采用简单的课堂式教学、单纯的理论灌输，所以无法调动学员积极性，培训与实际脱节，造成培训效率低下。
3.评估机制不健全——培训效果模糊
大多企业缺乏完善的培训效果评估体系，具体体现在：评估资金投入有限，领导重视不够；评估手段单一，没有跟踪调查；评估内容片面、表面化，没有进入深层次发掘；对评估情况、数据缺乏系统记录，或没有进行系统管理；与实际生产工作脱节等方面，这些都不便于对培训体系效果进行有效的分析，不便于下一步培训工作的开展。
4.培训效益差——培训工作得不偿失
企业对员工进行高昂的培训投资后，如果没有一个好的环境平台使培训成果得到应用，培训投资就无法回收；加上受训员工流失现象，培训成果付诸东流，这都可能招致管理高层对培训项目的否定。
增加人力资本投资，加强员工教育培训，提升员工素质，使人力资本持续增殖，从而提升企业业绩和实现战略规划，这已成为企业界的共识，而建立规范有效的培训体系是实现这一共识的前提条件，不容忽视。
二、规范有效新型培训体系构建
培训体系是否有效的判断标准要看它能否增强企业竞争力、实现企业战略目标；而且应具备以企业战略为导向、着眼于市场需求、充分考虑员工自我发展等特征。培训体系包括培训需求、培训计划（目的、对象、机构、时间、地点、内容等）、培训实施（培训方式）、培训评估、培训效益。建立有效的培训体系需要对上述几个环节进行优化设计，下面将分别进行论述：
1.建立培训需求分析
培训需求分析是规范培训体系的基础，是确定培训内容的决定因素，它是培训计划设计的第一步，也是培训评估的第一步。培训需求一般来自三个方面：新员工入职培训、新项目投入培训、绩效考评差距培训，无论一个培训项目是由什么原因引起的，培训主管都应该通过培训需求分析来决定具体的知识、技能、态度的缺陷。现举例介绍后一种培训需求分析：
某外企采用“职务分析”的方式，即以工作说明书和技能标准为依据，确定职位的工作条件、职责及员工素质，并界定培训的内涵。该公司对各关键岗位的技能做了分析并制定标准，以进行培训需求分析。例如：对工程部电气工程师岗位，首先，设定岗位技能评估标准，分为基本技能评估表（见表）和专业技能评估表(略）；然后，由工程部经理对该岗位员工进行评估，理论考核采用试卷形式，操作考核根据其工作表现打分，得出分数后将其归类(如英语49分属于D类），形成一张员工技能评估表（略）；最后，将员工实际评估水平与岗位要求水平对比，形成了一张差距分析表（略），在上面注明需要培训的项目和建议培训的时间，如此就完成了简单的培训需求分析。
2.完善培训方式
培训方式有很多种，各有优势，分别适用于不同情景下，传统培训方式已发展成熟，这里就不作介绍了。由于创建“学习型”组织已成为优秀企业的共识，但传统的培训方式无法实现这一目标，必须借助一种强有力的工具来实施培训资源的整合管理。“E-Learning在线学习系统”就是在这种情况下应运而生的，它充分利用电脑技术和互联网特性，是一种可以随时随地、自我计划管理的，低成本高效益的新型学习模式。
第一代E-Learning系统，本质上是传统教学的网上翻版，表现为下载阅读电子文本教材、在线播放录制的讲课过程、通过E-mail或聊天室的异步或同步答疑、学生在线测试等形式。第二代E-Learning系统，实质是传统沙盘管理培训和互联网结合的产物，以互联网为平台利用电脑技术的强大能力，模拟现实管理情景及各种可能发生的错综复杂管理过程。它以交互式仿真为特色，将多样化的内容和形式集为一体，使学员在逼真、新鲜和刺激的环境中学习，学员还可以尝试不同方法，达到“做中学”和“错中学”效果。该模式强调学习的主动性、探索性、实践性、体验性，通过虚拟现实、仿真、角色扮演、模型化假设检验等，激发学习激情、挖掘学习潜力、提升学习速度和质量。因此，仿真E-Learning已成为发展重点和未来，该系统在西方国家已有运用，但在国内还极为新兴。
3.强化培训评估
培训评估是培训工作长期有效开展的重要保证，而遵循良好的评估流程是有效进行培训评估的保证。科学的培训评估对于了解培训投资的效果，界定培训对组织的贡献，证明员工培训所做出的成绩非常重要。有效的培训评估应该包括如下基本步骤：
(1)完善评估数据库。进行评估之前，培训主管必须将培训前后发生的数据收集齐备，因为培训数据是评估的参数，根据能否用数字来衡量分为：硬数据和软数据。硬数据是评估主要衡量的参数，它以比例形式出现，是一些易于搜集的无可争辩的事实，包括产出、质量、成本和时间等要素，几乎在所有组织中这四类都是具有代表性的业绩衡量标准。常用的软数据包括工作习惯、氛围、技能、发展、满意度和主动性等，是评估工作的辅助参数。
(2)确定评估层次。“柯氏（Kirkpatrick）四级评估模型”（表略），这种评估工具较为实用，它不仅要求观察学员的反应和检查学员的学习结果，而且强调衡量员工培训前后的表现和公司经营业绩的变化。根据评估的深度和难度柯氏模型分为反应层、学习层、行为层和结果层，培训主管要确定最终的评估层次，这将决定评估开展的有益性和有效性，业内权威人士认为至少要对一部分培训进行三级甚至四级评估。然而，限于企业的精力、实力和财力，大多数的培训在做完一级评估或二级评估后就不作跟踪调查了。
由于培训体系要求的加大，培训主管也不得不进行深层次评估。所有课程都可以进行一级评估；但要使学员掌握某些特殊知识或技能，需进行二级评估，如安全知识课；三级评估适用于那些意在改变工作表现，且客户对实际效果期望很高的课程；四级评估则是更深层次要求，需要从整体上考察公司经营业绩、市场占有率等要素。
（3)统计资料并撰写评估报告。评估的方式有评估调查表填写、评估访谈、案例研究等，培训主管对评估调查表和结果调查表进行统计分析，将收集到的问卷、访谈资料等进行整理合并，剔除无效资料并得出相关结论。在分析以上资料后，再结合学员考核结果，对此次培训项目给出公正合理的评估报告，并做出适当合理调整。
（4)评估结果反馈。在培训评估过程中，人们往往忽视对评估结果的反馈，经过分析解释的评估数据及结果应该与四类相关人士进行沟通，包括：培训主管——需要培训信息来改进培训项目，管理层——根据培训信息决定培训项目的未来，受训员工——看到成果受到鼓励或者发现差距继续学习，直线经理——根据受训结果调整部门内工作计划。在沟通有关培训评估信息时，培训部门一定要做到不存偏见和高效率，经过有效沟通会更有利于培训工作的开展和培训效果的发挥。
4.提升培训效益
培训效益（培训投资收益），是真正证明培训的价值并决定培训命运的基准，人力资本既然需要培训这种投资，就应该寻找投入产出比最大的投资方式。所以，提升投资效益，证明培训的价值，需要从两个角度考虑：
(1)增加培训收益——应用培训成果
首先，培训体系要在时间上和空间上最大限度地贴近企业管理和业务实际，符合企业战略发展，如此员工受训后才有可能(因为培训符合企业现状和发展需要)并有意愿(因为能提升自己的职业技能和自身的市场受雇价值)应用培训成果。
其次，要营造支持性工作环境，由高层经理人在企业内长期倡导学习，强调应用的必要性，并明确直线职能经理对培训成果有效应用的责任，通过把培训体系应用纳入绩效考核中，调动直线经理的积极性，从而客观上保证培训成果能够有效应用到工作中。
最后，要保证长期收益，培训成果必须不断巩固并完善。可采用以下方法：①学习小组；②行动计划；③多阶段培训方案；④应用表单。为防止受训者中途懈怠，可由其上级或培训人员定期检查或抽查，一般适用技能类培训体系。
(2)规避培训风险——控制人才流失
人才流失的确会带来培训成本增加，造成投资无法回收，但人才流失的原因不在培训管理本身，而且一个好的培训体系不仅能留住内部人才，还能吸引外部人才。对于人才流失的原因本文不作论述，下面就流失现象提出两方面建议：
①利用法律约束：企业与员工签订培训协议。明确规定受训员工只有在企业工作满几年后才能离开公司，否则，必须按比例补偿部分培训费用。
②运用激励手段：把培训成果与绩效、薪酬、晋升挂钩，将培训与员工职业生涯发展相结合。要使人才培训后不是流动，而是更加稳定，关键是把培训与企业的发展和员工个人的发展相结合，培训主管要从员工的需求和企业的需求之间寻找最佳契合点。
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