吉宁博士观点
在我国有很多企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上。那么如何更好的了解企业落实到每个员工身上的任务的完成情况呢，这就是绩效考核的应用。
绩效考核偏误缺失的类型
一般而言，绩效考核者易犯的缺失有下列几项：
月晕效应
月晕效应(halloeffect)又称晕轮效应，指上司在考核员工时，只根据某些工作表现(好的或坏的)来类推做为全面评核的依据。正如古谚说：「恨和尚连袈裟也恨」，使部分的印象影响到全体。
在这种效应下，主管者常会陷入对自己宠爱的部属较高的绩效评鉴，对不喜欢的部属则给予较差的绩效等第，特别是在团队里，职位较低者的绩效考核结果，常常被打折扣，职位较高者的绩效成绩，又常被高估的现象。
库柏(cooper)认为，月晕效应是绩效考核中最严重的评定误差，克服这种偏误最主要的方法，是要消除主管的偏见。因此必须设定各种不同的着眼点，对绩效的各个向度要分别进行评估，而不偏重仅对个别向度进行评估，这对消除此种误差会有一定作用。此外，选择与工作绩效相关的评核因素以及全期观察、记录、衡量、比较及判断员工绩效考核，可交叉运用，以避免月晕效应。
趋中倾向
趋中倾向(centraltendency)系指有些主管可能不愿得罪人，也有可能由于管理的部属太多，对部属的工作表现好坏不是很清楚，因而给部属的考评分数可能都集中在某一固定的范围内变动(平均值)，比较常见的是大多数的考评分数都集中在中间等级(平均值)，而没有显著的表现好坏之别。在理论上，又称趋中倾向的谬误为「分数局限」。这种将大部分员工的绩效考核分数局限在某一特定(通常其间的差距幅度过小)的做法，可能的原因或是为了免于鼓励员工有比较的心态。例如评等尺度为1到5等级，很多人会避免评分给太高等级（1～2等）或太差的等级(4～5等)，大多会勾选到中间值的3等级。
这种趋中倾向，一般认为是评定者对于评定人的工作缺乏信心所引起，例如未深入了解部属的工作；平常未能定期搜集评定时所需要的情报；不关心对部属的指导，或在指导的能力上没有自信等等。
要了解主管对员工的绩效考核是否过于集中在某一范围内，可以从某一考评者对其所有员工在同一年度内所给予的考绩分数之标准差(standarddeviation)之大小得知。
克服这类偏误的对策，除采取强制分配法外，主管应于平日就要确切地与部属接触；要彻底与评价基础做对比；要认真地执行对部属的指导、培育的工作。如果要配合行为定锚量表，每一个分数旁边有一些叙述，可减低错误的发生，或用排序法来避免这个问题，因为每个人都排成序列，也就没有所谓的「平手」。
过宽或过严倾向
「过宽」(leniency)系指有些主管为了免于部属起冲突，倾向给与大多数员工高估的考绩等第(正向偏误)，即使员工的实际绩效并无充分理由给于该项偏高的等第(分数)；「过严」（strictness）则指有些主管可能因为不了解外在环境对员工绩效表现的限制或自卑感作祟，或由于自己被评估的结果偏低等原因，因而倾向给员工偏低的考绩分数(反向偏误)，纵使员工的实际工作绩效并不应该有此偏低的分数。
从管理角度来看，「过宽」或「过严」倾向，都难于产生激励效果。要了解主管对其所有员工是否有「过宽」或「过严」的倾向，可以采用在同一年度里所给予的考绩分数之平均值(mean)，若该平均值远落在右边的区块内(高于中位数)，则有「过宽」的问题，反之，若其平均值远落于在左边的反应区块内(低于中位数)，则有「过严」的问题。
出现「过宽」或「过严」偏误的原因，主要是由于评定者根据自己的经验和能力，采取主观的标准评估的。克服这类绩效考核评核误差的办法，除了对评估者建立其自信心，或给予角色互换的培训，以激励他们进行正确评定外，还可以采用强制分配法，即按照常态分配的比例来进行评估。
年资或职位倾向
年资（lengthofservice）或职位（position）倾向系指有些主管倾向给予服务年资较久或是担任之职务较高阶者的高评分（评等）。换言之，对于与上司合作时间较长的员工予以较高的评价，反之，对于新进人员则评价较低，甚至于对于自己所训练的员工评分较高，而对于未经绩效考核人训练的员工评分较低。
出现这类年资或职位偏误的现象，主要系主管主观意识太强。克服之方法是训练主管彻底扬弃对人不对事的错误观念。
盲点效应
主管不察部属在工作上有某些（某类）缺点，因为那正是他自己的缺点，例如主管对会计工作有兴趣，可能就会高估另一位实际上太过琐碎者的评价。
刻板印象
刻板印象(stereotypes)是指个人对他人的看法，往往受到他人所属社会团体的影响。这些特点，包括性别、种族、地位、身分、宗教团体、肢体障碍等等。一般人的刻板印象认为，身分高的人较文质彬彬，身分低的人较粗野；参加某宗教团体的员工是善良的、是勤奋的；男性的工作能力较女性的工作易受到肯定，这都是刻板印象。
经理人以刻板印象而对众多员工做绩效考核，难免会产生不正确的现象。因此绩效考核者在反应个人偏好时，必须小心谨慎，而且应避免让自己的偏好影响到对部属的绩效评等结果。
第一印象
第一印象(firstimpressions)是指个人最先对他人形成的看法，此种看法所得到的讯息，常决定个人对以后讯息的知觉和组织方式。经理人以第一印象对部属做绩效考核，难免发生偏颇，例如经理人对新进员工与旧有员工的绩效评价，常有不公平的现象产生。
归因理论
归因理论(causalattributiontheory)系指考评者将员工工作绩效表现不佳归咎于努力不够、能力不足、工作特别艰难，或是运气不佳，它会影响到其考绩等第的效应决定。主管对部属间若常有面对面的互动，主管会倾向于将绩效差归于「非战之罪」。
高度潜力效应
主管有时仅凭文件记录判断一个人，而不重视他对组织的贡献。
无怨言的偏误
如果主管所持的企业管理哲学是「没有消息，就是好消息」、「没有抱怨就是听话。」而且「事事都称好」，这位称好的部属在职场上就可能一风顺，获得较高的评价。
友朋效应
主管对某人不甚熟悉，常就其所来往朋友的好坏做间接判断、影射，评价的准确度可以想象而知。
骤变的效应
最近一次失误可能使几个月的优异表现付之东流，到头来绩效考核结果比应得的评价还要低很多。
溢出偏误
溢出偏误〈spillovererror〉系指考核者在做绩效考核时，用以前员工之绩效来衡量现在标准，贬低员工进来努力所产生的绩效成果。
单点偏误
单点偏误〈hornerror〉系指考核者在做考核时，仅根据某一方面员工表现较差的部分，而做出整体绩效表现不佳的考核结果。
不当的替代标准
有些工作在考核过程中很难客观的去评估，因此利用其它代替标准衡量，如果替代标准设定不当，则绩效考核结果亦失去精确性。
偏重非绩效部分
绩效考核者在做绩效考核时，很少根据实际客观的衡量标准做评估，而将重点放在年资方面或人际关系部分，而忽略实际绩效。
考绩逐年提升的压力
有如通货膨胀一般，考绩之成绩有逐年增加的趋势，如此可能意味着绩效考核者之考核标准降低而非被考核之绩效提升。
投射效应
投射效果〈projectioneffect〉系指绩效考核者在做考核时，将自己的特质归于他人身上。
近似误差
近似误差〈similarityerror〉系指绩效考核者在做考核时，因为被考核人的特性、专长与本身相似，因而给于较高的评价所导致偏误。
绩效考核偏误的因应策略
基于上述绩效考核在执行上衍生的一些问题，其因应的策略有：
(一)将考核性与发展性的功能分开实施
管理上，考核应该同时兼具过去导向的考核性功能，以及重视未来潜能开发的发展性功能，在两个不同时段的时间来进行，使用不同的量表，以获得个别的考核功能。通过有效的回馈与教导，使员工能有更多一层的绩效表现。
(二)考核标准与用途分开化
考核标准是落实企业文化的一种具，员工事先了解绩效考核标准，才有工作目标追求的鹄的。在绩效面谈沟通时，双方都能明确的抓住重点，避免「鸡同鸭讲」，产生绩效面谈后的工作低潮与愤愤不平。
（三）持续性且常态的观察
确保考核者对受考核者是进行过持续性且常态的观察，而不是在正式规定的绩效考核期间，例如半年或一年才进行观察一次。
(四)考核资料的搜集
考核评分前应尽量搜集许多工作上表现的具体资料，做为评分的参考。有多少左证，就说多少话，这是避免考核不公的良方。除了直属上司之外，员工自评，同僚、顾客或其它单位主管的考核数据搜集，也可以使绩效考核结果更加周延，正确与公平。
(五)考核者的专门训练
对绩效考核者施以适当的训练，让主管了解评估过程的理论基础，并且知道各种衡量错误的来源。例如考评技术运用的概念指导、实际操作的训练，或是说明不当的考绩方式等，有助于考核结果的正确性及考绩回馈。
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