吉宁博士观点
企业成功的关键在于有正确的战略和与之相匹配的组织能力。纵观中国企业30多年来的发展，有的企业成功地在中国市场成为行业的领袖，继而走向全球，成为全球舞台上引人注目的中国力量，而有的企业虽然能在短时间内凭借财务上或营销上的技巧吸引众多眼球，却难以保持基业长青，最终只是县花一现，迅速走向衰败。这些成功企业和烟花企业的关键差别正是在于组织能力。民营企业家培训成为主流手段。
要提升组织能力，首先就要提升员工能力。在这个人才竞争的时代，人的主观能动性被提到了重要地位。企业发展离不开人才，可是如何去运用这些人才，如何用机制来保障这些人才，将他们的能动性发挥到最大，甚至是如何在资源不足的情况下去培养出人才、让他们融入企业战略的大轨道，是企业的经理人们需要深思的。
国有型企业很多都是某个行业内的先锋型企业，对社会和国家的地位造就了它的先天优势，那就是可以称得上为“人才”的资源相对丰富。国有型企业的前身以及多年的运营底蕴，也造就了企业比较成熟的组织架构。但是，随着社会的发展和人类精神内涵的进化，在员工思维模式这一块，国有型企业的管理方式缺乏一些先决性，没有能够利用好之前的一些固定优势，将员工的发展轨迹与公司的战略方向更好的融合在一起。虽然说，物质决定精神，可是精神的能动性却能使物质财富的发挥功效产生偏差。之所以说管理方式缺乏先决性，是因为面对现在的市场，很多公司已经开始注重思维模式的管理，但是由于支撑组织能力的其他两个支柱“员工能力”和“员工治理方式”相对滞后，导致这三个关键点没能在一个轨道上发挥作用、相辅相成。要改变思维方式，单独从精神层面去发力，往往容易产生排斥，当排斥出现，其他的机制又没有跟上，对于员工来说，这种思维模式的改变就变成了无关痛痒的事情，效果好坏也就显而易见了。
站在公司培训和企业文化的角度，也许我们看到的最直接问题是：经费缩减、形式空洞、员工的积极性不高。可是试问，以我们现在的状况，即使有了大笔的经费去引进业内最先进的民营企业家培训方式和文化管理理念，能有多少是真正被吸收并发挥出来的？因此，要改变培训的无目的性和民营企业家培训的有效性，使培训为企业的战略服务，需要关注四个重点方面：自上而下；挖掘内部关键工作行为；掌握人才培养与企业发展需要的比例问题；培养对企业价值观的认可。
一、自上而下
在公司人才培养机制的链条中，领导的个人影响力至关重要。且不说这种领导力在各方面机制的配合下能发挥出很精彩的一面，即使在其他资源相对贫乏的情况下，这份领导力甚至能够改变很多人的精神归属、激发出一份想象不到的生产动能。所以这里说的自上而下的意思是：民营企业家培训永远不只是人力资源和员工的互动，经理人的亲身参与从精神带动和经验分享上无疑都是员工能力提升的推动力。经理人在这种学习活动中，需要承担的不只是“教”，也有“学”的部分。能够作为公司的管理层，可想而知是具备了相当的专业知识和丰富经验的了。“这些课程、这些理论我早就看过了”是管理层说过的最多的话。可是是否就到此为止了？民营企业家培训除了公司安排给各位经理人的必修技能类课程之外，还是有很多管理经验分享甚至更高端的实战演练能够带来一些管理工作的反思。
再来说“教”，经理人永远是下级员工最好的导师，他们的经验分享是花再多经费都买不来的财富。但是目前大多数国企的现状是，管理层面对下级更多的是上下级的工作关系，交流也往往是和工作任务安排挂钩。如果经理人能够在问题出现之前就融入到员工的能力培养体系中来，做一名讲师。民营企业家培训通过这种方式传达自己的管理理念，也通过这种互动去发现问题。那么经理人的“教”就不是说教的“教”，而是言传身教的“教”了。经理人和下级之间就是一种良性的“教”和“学”的关系了。
二、挖掘内部关键工作行为
很多民营企业家已经陷入花钱买课程的怪圈，却疏于发觉存在于内部的学习方式和资源。培训的目的是为了培养人才，培养人才的最终目的是为了解决问题，提升绩效。因此，公司培训体系应该是两条线并行，一条是遵循人才培养体系的既定培训方案，一条是为了解决员工的关键工作行为而存在的内部交流分享机制。民营企业家培训不同于我们在学校里的方式，是因为他的互动性更强，讲授者更多的定位应该是引导学员进行思考，触发学员之间的互动行为。每年培训需求的搜集结果，往往是各部门负责人的主观意识，不可否认，这些需求基本符合部门发展的大方向，但是这其中，某些造成问题的关键工作行为却被遗漏了。即使被发现，也不能完全靠购买市场上现有的课程来得以很好解决。所以需求调研需要普及到员工层面，并且引入行动学习的民营企业家培训模式。关键工作行为是培训需求的定义点，而行动学习的方式是解决企业内部特有问题的好方法之一。通过这种方式形成案例，公司内部员工的经验分享实现了，内部教材的储备也实现了。
三、掌握人才培养与企业发展需要的比例问题
人才培养的量并不是越多越好，需要和企业需求达到一个平衡，不然会导致人才流失。过犹不及。就像寻找人才不是越多越好，而是越合适越好。很多企业虽然不存在培养科目过多的情况，但是和实际需要不匹配的课程、或者说没有后续持续改进方案的课程仍然存在过多。有些部门将培训关注点放在同行业的专业知识上，不断重复培训。不可否认，这些知识是对员工的业务能力有所帮助，但是考核机制跟不上，往往会导致这些知识无法成为促进部门发展的推动力。还有一些部门的培训需求，只关注如何让员工拿到更多的资质证书和级别证书，而忽视了和工作绩效挂钩。结果，这些培养往往只成为员工自身的知识储备，员工学到了却用不到。在企业无法合理利用这些知识储备的时候，这部分的财富必然成为成员流失的其中一个因素。因此，民营企业家培训工作需要加强和部门沟通，抓住关键需求点，并促进部门制订培训效果考核机制，而不能简单依靠一张培训评估表来作为培训行为实施的终点。
四、培养员工对企业价值观的认可
企业总认为员工的职业发展与规划都是员工自己的事。企业只要通过外购的方式，就可以轻而易举得到人才。这部分人才具有企业想要的专业能力，而对于企业价值观的认可并不是特别重视。所谓价值观是企业所有员工共同持有的，是支配员工精神的主要的价值观。是长期积淀的产物，而不是突然产生的。是有意识培育的结果，而不是自发产生的。如果企业价值观只是一句口号，或者只是对外宣传的企业文化的一部分，没有灌输到员工的血液中的话，员工的专业能力只是等价的企业生产力，而且是可替换的企业生产力。
大多数民营企业家对于员工的培养，更注重专业能力的熟练程度和职位的稳定性，即生产力的硬件提升，而忽略了价值观的灌输，即生产力的软件提升，导致这些企业的员工忠诚度并不高。一方面企业想提升员工的工作能力和忠诚度，一方面员工则想要提升自我价值实现和归属感。企业对于员工知识技能的提升提供培训，使员工的专业能力直接变成劳动力，成为企业生产力的一部分。但由于忽略了价值观的培养，直接后果可能是或许提升了效率，却未必提升了效益。
企业的人才培养包含多个环节的相互配合，以上几点仅仅是从民营企业家培训工作角度提出的问题。相对于整个企业人才培养来说可能相对片面。下面以21世纪最需要的人才来结束本文的论述。
21世纪需要的是什么：是能够融会贯通，创新与实践相结合，跨领域的综合性人才，IQ+EQ+SQ，沟通与合作能力，从事热爱的工作，积级、乐观的人才。民营企业家培训就是希望能培训出此种人才。
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