吉宁博士观点
企业战略管理一词最初是由美国学者安索夫在其1976年《从战略计划走向战略管理》一书中提出的。其一般定义是：企业的高层领导为了保证企业的持续生存和不断发展，根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。这种谋划和指导是一种动态的过程，是一种连续不断的决策流，也是一种从计划到实现的行为流。
与企业日常的经营管理相比，战略管理主要涉及企业的方向性问题，如经营领域的选择、产品方向的变更、企业规模的扩大、发展多角经营等，是有关企业未来发展的全局性谋划和决策。经营管理则相对简单，企业只是在产品方向既定的情况下组织好产品的生产和销售，有一套比较稳定的规章制度和程序可循；战略管理追求企业长期生存、发展和战略竞争力的提升，重视企业的长远利益和发展潜力。经营管理则主要追求眼前的经营成果和利益；战略管理以不确定、不连续的经营环境为前提，注重监控企业外部环境变化，制定有效的战略计划，利用有限的经营资源，保证企业在动荡的环境中生存发展。经营管理是以稳定的经营环境为前提，重点放在日常生产经营活动上；实行战略管理，要求高层管理人员具有战略头脑和眼光，对外部环境的变化不仅要能迅速作出反应，更重要的是能对这种变化进行预测，体现出“现时决策的未来性”。经营管理则比较“现实”，只是对某种环境变化作出临时性反应。
由此可见，企业战略管理具有以下特点：（1）企业性。它是对整个企业的发展全局进行的管理。（2）长远性。它着眼于企业的未来，一般要考虑5—10年甚至更长。（3）稳定性。战略管理涉及的内容都是属于全局性、方向性的，而企业的战略一经制定，就具有相对的稳定性而不能朝令夕改，除非发生制定该战略的基础条件发生了重大变化，否则是不能随意改变的。（4）应变性。战略管理具有根据企业内部条件和外部环境的变化，适时加以调整，以适应变化的特征。（5）竞争性。战略管理能够提升企业的市场竞争能力，在未来的市场竞争中占据有利地位，不断扩大企业的市场占有率，战胜对手，保证企业的生存和发展。
分析和研究企业经营条件
任何企业都是在一定外部环境中利用一定的内部条件来从事生产经营活动的。因而，要实施战略管理，首先就必须深入地分析和研究企业经营的外部环境，客观地评价企业自身。对于企业而言，外部环境是企业生存的基础，既为企业的生存和发展提供了机会，同时又可能在变化过程中为企业经营造成某种不利的威胁。因而，要利用机会，避免威胁，企业就必须认识和熟悉外部环境，了解并把握其变化的一般规律。企业的外部环境包括宏观环境和特定经营环境（企业的目标市场）两大部分。对企业影响较大的宏观环境因素主要有政治法律、经济、科技、社会文化和自然环境诸方面，其中经济环境是最重要的因素。政治法律环境主要是要熟悉国家的法律法规和政策，以捕捉企业发展的机会。分析经济环境则要考虑全国和相关地区的居民收入水平、通货膨胀走势，货币供应量和利率水平、产业结构变化、原材料及能源供应等。技术环境的考察主要有专利保护、新产品开发、新技术的推广、使用及其发展趋势、企业及行业的研究开发支出情况。社会文化因素中的居民教育程度和文化素质、审美观点、宗教信仰、风俗习惯以及自然环境中的地理位置、资源状况等也是不可忽视的方面。
特定经营环境亦即企业的目标市场，它是企业服务的具体对象，直接影响着企业的经营活动，是与企业的产品和劳务密切相关的环境因素。对于一个企业来说，由于自身资源的限制，并非所有的市场机会对其都具有同等的吸引力，它无法同时也不可能向市场内所有消费者提供其所需要的产品和劳务。因而，企业在进入市场之前，就必须深入了解市场的特点及对自身的影响，如市场资源的控制、市场容量及饱和度、消费购买群的类型及其地域分布、需要爱好和购买行为特征、同行业竞争者的数量、竞争手段和强度等。由于目标市场的选择直接关系到企业的市场占有率和盈利，所以对企业特定经营环境即目标市场的分析历来是企业战略管理的重要内容。
如果说对外部环境的分析重在知彼，对企业内部条件的分析则是一个知己的过程。企业内部条件是企业组织结构、企业资源、企业文化和企业管理状况等要素的总和。如果企业内部组织机构设置合理，运转效率高；企业资源充足，又能得到充分利用；企业文化能够适应市场竞争的需要；企业经营能力强，能够得心应手地解决各种难题，无疑该企业至少在内部条件上占有优势。作为企业家，只有既了解外部环境的机会与威胁，又熟悉内部条件的优势和劣势，才能制定出成功的战略。
确定企业的总体成长战略
企业在确定战略管理目标之后，接着就是如何选择最佳途径加以实现的问题，即所谓总体成长战略。企业总体成长战略管理有三种类型：
1.密集性成长战略管理（intensivegrowthstrategy）。
适用于现有市场和产品尚未被利用的潜力企业，密集性成长战略管理所能采取的措施有三：
（1）市场渗透。即通过促销增加现有产品在现有市场上的销售量，如增加老顾客的购买数量；突出产品特色，从竞争对手中争取顾客；采取广告等促销活动，吸引潜在的新顾客等都是市场渗透的方式。
（2）市场开放。指企业把现有产品在新市场上推出，通过开辟新市场来扩大销售额。其主要形式是在新地区或国内外增设新的销售网点，开辟新的销售渠道；扩展消费购买群，并辅之以广告等各种促销方式来达到在新市场上扩大现有产品的销售。
（3）产品开发。即企业在现有市场上推出新产品，或改良旧产品（如增加花色、品种、规格、型号、改进包装、增加服务），增加新的更多的特性和质量，以更好地满足顾客需要，扩大销售。
2.一体化成长战略管理（integrativegrowthstrategy）。
如果企业具备下列条件，则适宜采用一体化成长战略。第一，企业所属的产业部门有很广阔的发展前途；第二，企业直接组织原材料的开发与产品的深度加工或销售可以提升企业的获利水平。一体化成长战略管理有三种可能的方式，即后向一体化、前向一体化和水平一体化。
（1）后向一体化。是企业经营业务向原材料、备品配件生产供应方面扩展，即通过收购，兼并若干供应来源，拥有和控制原来的供应系统，实行“供产”一体化。如钢铁公司决定自办矿山，直接组织矿石的采掘，这便是后向一体化。
（2）前向一体化。前向一体化与后向一体化相反，是指企业经营业务向最终产品的生产销售方面扩展，即通过收购、兼并等手段，对其产品的加工和销售单位加以控制甚至拥有，亦即控制甚至拥有其分销系统，实行“产销”一体化。如钢铁公司直接组织机械制造与销售。
（3）水平一体化。亦称横向一体化，即企业收购、兼并处于竞争地位的同种类型的企业（同行业中的企业），以扩大生产规模，提升产品生产能力。
3.多角化成长战略管理（diversificationgrowthstrategy）。
所谓多角化成长，是指企业摆脱单一产品经营的格局，使经营范围扩展到多种产品和市场领域。多角化成长的条件是企业的能力足以适应在别的行业或产品上出现的机会。多角化成长也有三种可能的方式进行选择：
（1）同心多角化。就是企业在现有技术的基础上，发展不同产品或系列产品，以同一圆心向外扩展业务经营范围。例如，一家电冰箱生产企业利用原有的技术设备增加空调、冰柜、冷冻机的生产。
（2）水平多角化。企业采用新的技术、工艺、设备来发展新产品，着眼于能充分利用现有的市场，如天然气公司增设燃具、热水器生产线，以向原有用户增供配套产品。
（3）混合多角化。亦称全方位经营，是指将企业经营领域扩展到与原先完全没有联系的产品生产和销售上去。如美国国际电报电话公司同时兼营旅馆业，西尔斯百货公司同时兼营快餐等。
