吉宁博士观点
随着改革开放的深入推进和我国加入WTO后，有效利用外资，引进国外先进技术，学习国外优秀管理理念已经刻不容缓。随着而来的是国外企业纷纷在华投资设厂，外资企业随之应运而生。这些企业在国际经营活动中不断面临着本国文化与投资区域文化的冲突与挑战。控制企业文化冲突，形成特定价值观下的文化融合，实行跨文化管理，才能更好地解决企业在经营过程所面临的文化冲突，保证企业和谐，促进和谐社会建设。
一、跨文化冲突的表现形式
1、价值取向不同
西方的社会文化史是以个体为单位形成的，在社会活动中，喜欢单独行动，注重自我表现，追求自我价值的实现，注重个性发展和个体竞争，讲个体，重科学，善思辨。而古老的东方文化是在儒家伦理教义上发展起来的，自古就强调忠、孝、礼、义、廉、耻，重视集体的作用，强调人际关系，喜欢以团体为单位开展活动，看重人情，喜欢中庸主义。
价值观的不同，表现在工作中有：外籍员工喜欢将工作划分的相当清楚，哪些是自己做的，哪些不属于自己的，均有明确的界限。他们不喜欢主动帮助别人，除非你邀请。这样的行为差异往往让中方员工觉得外籍员工很自我和人情冷漠，而外籍员工则更多地认为中方员工工作缺乏主动性和独立担当工作的勇气。外籍员工经常在公开场合发表自己对待事情的不同看法，因为在他们看来公开发表不同意见是一种健康的行为，而对于大多数中国人而言，“和为贵”的文化，根植在头脑中，一般不会有明显的针对性意见。由此可见，正是由于这种文化渊源的价值观的差异导致双方在管理上的冲突和矛盾。
2、管理理念不同
中国的企业文化底蕴来源于古老的传统文化，它以儒家哲学为主，道家文化为辅。强调“以人为本”，重视人情关系，促使员工“以厂为家”，为企业贡献力量。这种理念引导下，弱化了规章制度的作用，更多依赖于“人治”。这样，企业经理人的个人综合素质和魅力往往会决定一个企业的兴衰成败。衰败的企业因更换某个领导人就可能使企业变得蒸蒸日上、欣欣向荣；反之，成功的企业也可能因领导人的调整而陷入困境，一人兴厂一人败厂的情况是屡见不鲜的。西方文化发源于古埃及，具有恃强凌弱的特征，直接影响着西方世界的管理思想。20世纪前的产业革命对管理思想产生了巨大的影响，科学管理之父泰勒提出著名的科学管理四原则，最有名的科学管理实例是生铁装运试验：工人们要把92磅重的生铁装到铁路货车上，他们每天的平均生产率是12.5吨，泰勒相信，……生产率能够提升到每天47吨-48吨之间[1］。这种背景下的文化强调制度作用，追求效率提升，强调对人的行为和对物、组织的管理上，通过科学的管理促进企业发展。这种中西方的管理思想上的差异，对对方的管理思想缺乏足够了解，或完全照搬西方模式造成“水土不服”现象，必然会引发文化冲突，使企业陷入管理困境。
3、业绩评估方式不同
中方企业一般倾向集体主义。在这种文化氛围下，组织的评估体系和方法是由管理人员负责组织，建立起的是以团体为单位的业绩评估机制，每个成员都将自己看作是协作体内的组成分子，与其他成员保持密切的合作关系，才能实现个人绩效的提升。而在西方，个人主义倾向普遍流行。要求业绩评估必须以个人的行为、效率和成就为基础，充分肯定个人对组织的贡献。详尽的规章制度和操作规程是企业管理的基石，量化工作标准，用制度、秩序和各类标准规范员工行为，做到赏罚分明。员工和企业关系依据详尽和明确的制度来维系，一切按规则规范进行。
4、民主法制观念不同
东方人自古崇拜权威，习惯依赖和服从权威的力量。这种思想时常出现在外资企业中的中方员工身上，工作中他们遵守公司规章制度和服从上级领导安排，对上级管理人员持敬畏和服从态度，他们的工作是依据于上级的安排，根据上级的指示来办事。即使存在不同意见，中国员工往往也会比较含蓄，一般不会直接表达自己的意见，而是喜好背后议论，避免发生直接冲突，使双方面子上挂不住，很尴尬，尤其是在开会时，一般只有领导发表其决定，员工很少发表意见。西方文化中盛行“自由和民主”，社会对个人较少控制，西方人性格的核心是自主和独立。在企业中的外籍员工下级对上级有一定的建议权、质疑权，比较喜欢直来直去，有意见当面提，想什么就说什么，“对事不对人”，即使发生激烈的冲突，朋友还是可以照样做下去。
5、决策方式不同
由于中国文化中的中庸之道和冲突规避倾向使得外资企业中的中方主管在做出重大决策前一般会征求其他人员的意见，同时会考虑维持平衡、避免冲突的各种因素。而西方文化则典型具有个人主义，习惯于个人做出决策，个人对决策承担最终责任。
西方企业习惯于分散作出决策，而国内企业习惯于集中作出决策。体现在外资企业中，中方经理人决策前经常拟订十分详细的方案，征求多方意见后进行修改和选择，然后据以制订实施程序、细节安排和建立计划考核的方法。而外籍经理人习惯于责权明确的分散决策，实行独立决断和个人负责。中方的决策程序一般是先组织人员去调查摸底，再组织开会讨论，形成决策，最后由工作人员贯彻执行，决策细致而缓慢，外籍管理人员则要求职权匹配，在了解问题过程中就解决问题，决策速度和工作节奏很快。正是这样的思维习惯使得双方经常在决策时间和决策程序上相互抱怨。
二、跨文化冲突对企业发展造成的不利影响
1、组织管理效率降低
由于来自于不同的文化背景，产生不同价值取向，工作中必然会导致不采取不同的行为方式，产生文化冲突。沟通和理解的差异，直接导致信息在组织结构层次上不对称，势必会增加决策失误的可能性。同时，由于沟通存在问题，员工也不能恰当地或不愿意表达自己的想法和建议，久而久之，与上司关系疏远，工作积极性不高，双方矛盾冲突加剧，最终结果是企业收益不高，效率低下。
2、市场竞争压力加大
由于文化冲突和缺乏集体意识，导致组织程序紊乱，信息阻塞，各部门职责不分，相互争夺地盘，从而造成企业内部结构复杂，运转不灵，反应迟钝，使企业不能以积极和高效的组织形象去迎接市场竞争，往往在竞争中处于被动地位，以至丧失许多大好的市场机会。
三、解决跨文化冲突问题的策略
1、正确看待文化中存在的差异
企业中的文化冲突是由不同地域背景、文化差异造成的。不同的文化差异所造成的文化冲突的程度和类型也是不同的，对于文化差异进行具体分析是必要的。作为企业的经理人首先要尊重企业中出现的来自不同国家、地区、民族的文化差异，允许百花齐放，采取措施将外来文化与本土文化深度融合，实行管理人员本土化战略。同时要尊重企业内部的多元文化，从而使企业内部中外员工能够较好地理解和沟通。“文化多样性的优势可以更多、更好的创意，因为群体成员来自各种不同的文化，通常能产生更多独特的解决方案和建议”。企业文化差异越大，发生冲突的可能性就越大；如正视其冲突，企业文化整合所产生的正面效应就越大。
2、开辟文化沟通渠道，加强文化交流
沟通是降低企业文化冲突的重要措施之一。沟通是指人与人之间传递思想、交流情报和信息的过程。它不仅是指意义的传达，更重要的是指意义必须被理解，即沟通包括意义的传递和理解。外资企业中文化冲突的一个重要表现就是沟通障碍或沟通不足。作为管理人员要积极发展跨文化培训项目。项目可以包括双方文化的了解、管理方式的融合、跨文化沟通及解决冲突能力的培训、语言培训、对文化的敏感性和适应性的培训、沟通技巧、先进管理理念的培训等，企业经理人和员工可通过角色扮演、演讲、实地考察等方式学习对方文化的风俗习惯、社会禁忌、价值观念等，提升对其他文化的认识，加强不同文化之间的联系和合作观念，促进双方沟通，改善和维持不同文化背景下员工关系，加强团队协作精神与公司的凝聚力，推动企业持续发展。管理人员还可以通过建立各种正式与非正式的沟通渠道包括文化沙龙、文化专题研讨会、企业论坛等信息互动平台，引导他们相互了解对方的文化背景、价值观、对事物的不同看法和表达方式提供条件，可以增进双方的人际关系、加强沟通和消除偏见。
既然文化差异已是客观存在的矛盾，那么只有加强交流与对话，才能增强双方对彼此文化的理解与适应。“跨文化理解的关键就是对话……对话是一种更加低调的‘围绕篝火促膝谈心’的方式，它提供了充裕的时间，并鼓励反思性的交流，而不是那种对质性的对话”。企业经理人可以将具有不同背景的员工集中在一起通过举办文娱活动、角色扮演、情景对话、实地考察等活动，促进员工之间的交流与对话。
3、选择有效管理策略
如何将具有不同民族背景的人员聚集在一起，发挥最大效力，是企业决策人员必须解决的问题之一。实行本土化管理，无疑是目前阶段控制文化冲突的有效办法之一。企业决策层通过培育本土人才，让本土人才参与企业各种管理活动。通过系统培训，提升他们的管理能力来实现企业的有效运作。让本土人从事管理经营业务，他们不仅熟悉本国的文化背景和办事方式，能很好地与下级沟通和合作；同时他们还接受了西方的文化培训，系统了解了西方人的行为方式、管理方法等，能较好地理解和贯彻外方上司的管理想法。管理人员本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。长安福特公司于2001年以合资方式，成立了长安福特汽车公司，以有效的本土化管理模式，被视为同行业的标本和典范……正是独特有效的人才战略使长安福特汽车公司创造了骄人业绩，成为全球第一品牌公司。“本土化”的实质是外资企业将生产、营销、管理、人力资源等经营诸方面全方位融入东道国经济的过程中，也是着实承担东道国公民责任，并将企业文化融入和根植于国家的文化模式的过程。可以预测，实行本土化管理是一种趋势，它越来越被证明是有效的且可降低成本。
4、培育共同价值观，进行文化整合
实行文化整合的前提，是要形成文化共性认识，在企业内部建立起共同的价值观，共同信守。在这个前提条件下把不同文化背景下员工的不同价值取向等统一在同一个价值体系中，对原有文化进行整合，保留精华，去其糟粕，逐步建立起一种连续性的、得到广大员工认可的新文化。在华投资的摩托罗拉公司获得了较大成功，“究其根本原因一方面得益于其自身优秀企业文化和管理传统，另一方面也得益于它在投资中国市场的同时实现了母公司企业文化与中国本土文化的成功融合”[6]，根据企业中的跨文化冲突各有不同，经理人应选择最适合企业实际情况的方式去整合，可采取不同的文化整合方式如吸收型、改造型等，可运用一些方法如企业文化诊断纠缠法、系统梳理法、综合整治法等，只有根据实际情况采用不同的方式和方法，才能促进企业文化的整合，推动企业文化得到健康发展。
四、结束语
在全球经济一体化的今天，企业文化的建设无疑对于企业的发展具有举足轻重的作用。通过强化跨文化管理以化解外资企业中的文化冲突，引导员工的行为心理，使员工在潜移默化中接受共同的价值观念，自觉地把企业的目标作为自己追求的目标。美国著名管理学家彼得·德鲁克说：“国际企业经营管理基本上就是一个把政治上文化上的多样性结合起来而进行统一管理的管理。”外资企业只有将文化建设扎根于日常管理之中，以文化融合作为重点，化解彼此的分歧，建立团结互信、荣辱与共、同舟共济的合作精神，才能取长补短、和谐一致、凝聚力量，共同推动企业健康发展。
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