吉宁博士观点
随着世界经济一体化和金融市场的日益复杂多变，企业集团财务运作的内容和范围得到极大的拓展和延伸，企业集团财务管理的模式和方法也处于激烈的变革之中。因此，深刻剖析当前企业集团财务管理存在的问题，设计出适应经济发展和提升企业集团竞争力的财务管理模式也显得特别重要。
企业集团财务管理现状分析
在市场经济激烈的竞争环境下，集团公司能否立于不败之地在很大程度上取决于集团的管理水平，而财务管理又是集团公司管理的中心环节。但是，由于许多因素，这一中心环节的管理却不大乐观，目前主要存在如下问题：
（一）、理财观念落后
市场经济体制的逐步完善和企业财务会计制度的不断颁布与实施，可以说，集团公司面临着一个全新的财务管理环境。但由于长期以来企业集团财务人员在思想上受到旧的财务制度的影响，集团财务人员的观念头比较滞后，尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学的企业集团财务管理理念。
（二）管理体制不畅
目前，不少集团公司在财务管理上过度分权，造成无法驾驶各子公司（或分公司），难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下级企业各自为政、各行其是，追求局部利益”最大化”，损害了集团的整体利益。
（三）预算管理活动难以开展
大部分集团公司由于目前尚未建立统一的财务管理体系，整体的预算还处于简单化的“拍脑袋”方式。财务预算工作对每个企业都是非常重要的，但对于大多数集团单位在手工方式下预算管理有很多问题是无法解决的，特别是对于集团这样多元化的企业，更是如此。
（四）、协调手段缺乏
许多企业集团并非通过产权纽带联结起来，内部结构松散，缺乏凝聚力，尚未形成集团利益的整体意识，往往过于强调局部利益，企业集团财务管理没有达到全局的一体化高度。不少企业集团没有建立起整体财务战略和财务监督体系。因而，难以编制全面预算，开展财务分析，更没有形成统一的财务报表结算中心，财务协调手段缺乏，很难使集团形成协同的效应，发挥整体优势。
（五）监控缺乏全过程财务监督力度不强
我国企业集团财务管理集中于事后控制，缺乏至关重要的事前预算和事中控制。事前无预算，而事中的控制也往往限于年度利润规划，而没有把计划进一步具体化，编制出月份，季度和年度预算加以进行控制管理，从而事中控制流于形式。而各分公司（或子公司）的会计人员，迎合本企业领导的不正当要求，只按本企业领导的意图办事，不按会计制度办事，导致了集团会计核算失真，财务管理混乱，尤其是集团放权过多，下级企业法人代表的权利过大，约束机制没有形成，企业处置资产的权利得不到有效的约束，从而导致了企业集团效益滑坡和资产大量流失。
（六）资金管理松散
当前，集团企业在资金管理上普遍存在着方式落后、手段欠缺的问题。下级企业多头开户的现象比较普遍，资金管理不严，体外循环现象无法避免，投资随意性大、沉淀现象、周转慢、使用效率不高的问题日益显露。
（七）信息孤岛现象严重
集团公司所属的各个子公司的信息化工作（特别是会计电算化）起步比较早，但由于缺乏统一的规划，使用的财务软件各不相同，集团难以通过汇总子公司的财务数据进行分析和管理，形成了一个个信息孤岛。而在集团的各下级企业内部，业务处理系统中的数据无法流入到财务软件中进行核算，既系统间不能无缝联接，财务核算人员需要根据大量的业务单据整理后的结果制作凭证，一方面加重了财务人员的手工工作，另一方面业务处理核算过程延缓也降低了数据的准确性和时效性，使集团企业内部也同样存在着信息孤岛。同时，有些企业领导看不懂财务报表，不知道各类财务数据之间的关联性和相互影响，仍然习惯于粗放式、宏观式的管理和决策方式。使财务信息从作用和意义上变成了“孤岛”
企业集团财务问题治理对策建议
（一）、合理配置财务治理权。
集团财务治理权是集团内部相关利益主体责、权、利相互制衡的一种制度安排，主要解决剩余取与控制权的合理配置问题。其根本目的在于试图通过这种制度安排，以达到集团内部相关利益主体之间的权、责和利的互相制衡，实现效率和公平的合理统一。
1、集团总公司与分公司之间的财务治理权配置。确立集团总公司对分公司的财务治理体制，应注意以下两点：一是分公司是集团公司内部的一个非法人实体，不具有法人企业应享有的独立的法人财产权和财务治理权；二是分公司具有相对独立的财务责任和财务利益，这种财务责任和利益又必须与财务权力相结合才能得以实现。
2、集团公司与子公司之间的财务治理权配置。子公司事作为独立的法人拥有独立的财务治理权，公司董事会和经理会依法对其内部的财务战略决策和日常财务决策制定方案并负责执行。但是，子公司毕竞是被集团公司所控制的公司，集团公司对其子公司拥有财务与经营的控制权。因此，子公司董事会决定的重要的财务战略决策方案，又必须经过集团公司审查批准。所以，在集团公司与子公司的财务治理权，应选择集权与分权相结合的配置模式。
3、集团公司对非子公司性的成员企业的财务治理权。非子公司的成员企业包括合营企业、联营企业和参股企业三类。集团公司对这些企业的财务治理权一般采用分权型的配置模式，其财务治理权的特点是：第一，是财务参与权而非财务控制权。集团公司作为这些企业的产权主体之一，有权通过派代表进入这些企业的董事会等形式，参与这些企业的财务战略决策的制定。第二，是财务决策参与权而非财务监督权。集团公司不能像对子公司那样，直接监督这些成员企业的财务运行。
总地来看，企业集团财务治理权的配置过程，是一个利益调整和利益分配的过程，各种利益关系的相互作用，制约着财务治理权的选择和演变。
（二）尽量推行集中式的企业集团财务管理模式
针对以上我们的对企业集团财务管理面临的问题进行剖析，不难发现其所产生的主要原因是缺乏集中管理的体制。随着这几年企业集团的迅速发展和扩张，过去的分权管理模式已明显不适应扁平化集中管理的要求。为此，集团总部将战略决策权、投资融资权、人事权、资金调度权，资产管理权等重大决策权进行集中管理。同时集团总部对下级各单位提供服务，服务的范围包括：资金的运作，资产的盘活、日常管理指导，技术指导、行政管理、创立品牌和维护品牌等。
（三）、利用网络技术对管理手段和方式的彻底变革
在企业集团内部利用网络技术，对管理手段和方式进行彻底变举，已是当务之急。实现对子公司的各类资产进行监管；对子公司的成本、费用进行监控；对子公司的财务成果核算与利润分配进行统筹。在实时监控的基础上统一协调规划整体的财务目标，减少子公司为谋求小团体利益损害集团利益的不规范行为，实现集团利益的最大化。
合理配置财务治理权，推行集中式的企业集团财务管理模式，利用网络科技对企业几天财务管理的方式进行变革，能够有效的解决集团企业财务管理中出现的问题。但是，对于集团企业的一些具体问题，应该具体分析解决，不能一味的照搬这些解决方案。
