吉宁博士观点
改革开放以来，中国的民营企业飞速发展，家族企业的数量已占全国企业总数量的90％以上，为我国GDP的增长做出重大贡献。经对家族企业的调查分析，得知凡是成功的企业都是把家族企业与家族式管理区分开来，从现代企业制度的层面克服了企业发展的弊端，并建立现代企业制度的企业。因此，建立现代企业制度已关系到家族企业的兴衰成败及长远发展。
家族企业的涵义
家族企业是指：一是产权相对集中，企业创始者及最亲密的合伙人(和家族)一直拥有企业或实际控制企业；二是管理集中，企业的管理主要集中在家族成员手中，尤其保留了高阶层管理的主要决策权，如财务决策、高层人员的选拔和资源分配等方面；三是企业至少在两代间传承；四是和创业伙伴保持亲密的私人关系。同时满足以上条件的企业，才称得上是真正的家族企业。
受中国几千年传统文化的影响，家族观念已经成为一种民族意识，他们相信自己的亲人、朋友、同学等关系亲近的人，对外族人或其他地域的人有一种先天的隔阂。这种思想观念在相当长的时间内影响着现实的企业组织形式和管理模式的选择。目前，我国内地有150万家民营企业，其中80％以上属于家族企业，实行家族式管理的占99％以上。
家族企业家族式管理模式的特点
家族式管理是众多家族企业常用的管理模式，主要有如下几个特点：
1、一股独大，股权完全掌握在家族成员手中。家族企业产权普遍集中在家族成员手中，是以个人独占或家族独占为主体的产权结构，产权高度集中。由于中国的文化是一种低成本文化，中国社会是人格化信息为主的社会，在这种文化形态下，中国家族企业的股权是封闭的。而在非人格化信息为主的西方国家，家族企业的股权开放性和流动性就相对较高。一部分家族企业赠予专业技术人员、职业经理很少的一部分股份来实行短期激励。人在企业时可以分红，一旦离开，股权就被取消了。在中国，上市的家族企业用股权激励职业经理人的几乎没有，就算有所赠予的股份也很少，大约只有0.5％。
2、所有权与经营权高度统一。家族企业内部是以亲情为纽带的治理结构，所有权与经营权高度统一，业主控制企业的一切，创业家族同时拥有企业的所有者和经营者的双重身份，既是董事长又兼总经理。并且，企业的决策权、执行权、监督权均由家族成员所控制，很少的家族企业设置董事会、股东大会、监事会，即使设置了也只是一些摆设。据有关资料显示，从决策权的分布看：约50％的业主由自己决策，不到15％的交由董事会决策，把经营权交给所聘经理的不到1％。
3、人才受阻，家族成员占据了企业的重要职位。人才对企业的发展起着举足轻重的作用，企业只有对人才足够重视，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。据2001年对私营企业的调查情况如下图所示：
近几年一些家族企业已经认识到引进人才对企业长远发展的必要性。从总量上看，管理人员的社会招募比例已经在家族企业的管理人员任用中处于第一位，高达43.8％。就各具体管理岗位而言，财务部门主管等专业性较强而非决策性的岗位从社会招募的比例比其他岗位高。而总经理、副总经理等涉及经营控制权的关键岗位从社会招募的比例比其他岗位低。这说明私营企业可以通过外聘职业经理来补充内部资源的不足，但对企业的经营控制权还是十分看重，多数通过家族企业内部供给。在信任度较差的情况下，这种管理方式能较好地进行自我保护。
家族企业家族式管理模式的弊端
1、一股独大与家族控股，股东层与经理人合二为一。家族企业中普遍存在着一股独大与家族控股、股东层与管理层合二为一的现象。例如：截至2007年末，苏宁电器创始人、董事长张近东直接间接持有公司33.94％的股份。证通电子实际控制人曾胜强夫妇合计持有上市公司44.03％的股份。“一股独大与家族控股”的股权结构在公司股权集中、提升运营效率方面有一定的优势，但也会导致很多问题：第一，股权集中可导致企业无法吸收大量社会资本进行融资，家族企业很难打破行业壁垒进入到行政垄断或行业垄断的行业。第二。随着改革开放的深入开展及加入WTO，很多跨国公司不断地涌人中国，市场竞争加剧。为了在竞争中生存与发展，家族企业的一股独大已经不能适应社会的发展，必须引进先进的技术和观念，进行产权改革。第三，一股独大或家族控股还会导致融资难。融资难已成为制约企业发展的一个主要因素，企业要想做大做强，必须设法从多种渠道获得资金。
2、对战略决策重视不够。中小民营企业要想发展壮大，必须重视战略，没有战略的企业是不可能长久的。一些家族企业只重视企业的策划，而很少重视战略决策，如企业的发展目标、市场环境的动态预测分析、对竞争对手的研究、企业的融资、对企业政策的宏观预测，等等。许多企业家陷入盲目发展的状态，最终导致经营的失败。
3、不能适应企业对人才的高需求。高层次人才是企业员工的中坚和骨干力量，成为企业发展壮大不可替代的重要战略资源。随着家族企业不断发展，对高层次人才的需求越来越多。而家族成员的人力资源狭隘的选择圈子已不能满足企业对人才的需求，无论是他们的战略能力还是管理经验，都不足以跟得上企业快速发展的步伐，以及应对复杂、多变的市场环境。家族企业对非家族成员有先天的排斥性，在家长意识中他们往往认为“自己人最可靠”，“亲属优先、才能第二”，亲疏分治使人才难进来，也留不住。因此，家族企业很难引进并保留优秀的人才。
4、企业文化缺失。家族式管理企业文化主要以血缘性、亲缘性、子辈相传为特征。家庭成员相互信任、彼此依赖，对外人构成了一种先天的隔阂，从而导致了家族企业的一种用人怪圈。如下图所示：其中核心圈是领导者由创业者及继承人构成，核心圈以外的事业是由血缘关系的近亲所构成的小圈子，再向外一层的事业是由远亲和朋友所构成的圈子，最外面一层的事业才是由雇员所组成的圈子。它已经成为家族企业用人的潜规则，这种用人制度文化必然使得家族企业把优秀的人才排除在外。
现代企业制度的涵义
完善的现代企业制度应当包括产权制度、法人治理机构、内部管理制度、组织机构、契约制度和企业人格化制度等6个方面。其中，产权制度、法人治理机构、内部管理制度、组织机构是现代企业制度的具体内容。而契约制度、企业人格化制度是具体内容的表现形式，如决策制度、财务制度、监督制度、人事制度、奖惩制度、管理制度，等等。关键是公司治理机构及企业产权制度，主要涵义：
1、企业产权制度。现代产权制度的特点：归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅。
建立现代产权制度可以给企业创造一个公平、竞争、有序的创业致富环境，从而有利于让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相进发，让一切创造财富的源泉充分涌流。有利于增强企业和公众创新的动力，形成良好的信用基础和市场秩序。
2、公司治理机构。公司治理机构是指一种对公司进行管理和控制的体系，是由所有者、董事会、高级经营管理人员三者组成的一种组织机构。现代企业制度最明显的特征就是所有权与经营权的分离。这就需要在所有者与经营者之间建立一个相互制衡的机制，用以对企业进行管理和控制。现代企业制度中的公司治理机构实质上就是协调股东与其他利益相关者关系的一种机制，是处理各种契约关系的一种现代企业制度。如：股东、董事会、经理层、其他利益相关者的责任和权利的划分，而且，还明确了企业事务决策时所应遵循的规则和程序。
如何将现代企业制度与家族企业有机融合
1、打破家族产权“一股独大”的封闭结构。家族产权高度集中，不利于企业内部建立制衡机制及企业的长效发展。可以通过与其他企业进行资产重组或直接吸收其他股东入股，来吸收社会资本。如：温州正泰董事长南存辉就是通过兼并与联合构建了企业集团，进行了三次股权改造，稀释了家族的股份，以较少的股份控制了数十亿的集团公司，被称为真正意义上的现代企业制度。另外，有条件的家族企业可以挂牌上市，积极拓宽直接融资渠道，充分利用外部资金来发展壮大企业，降低经营风险，增强社会影响力，提升企业形象。
2、产权与经营权相分离。产权与经营权相分离是现代企业制度最明显的特征。其优越性在于可以突破所有者自身能力的限制，委托经营能力强的人代替经营，从而获得比自己经营更高的经济效益。当所有者经营能力有限时，成效非常明显。
家族企业实行两权分离的原则：当投资人既是股东又是经理人时，要从本质上把这两种角色区分开。作为股东他拥有企业所有权及净资产的要求权，享有按投资比例分红的权利；作为经理人他受雇于企业，享有按劳取酬的权利，从而实现了所有权与经营权的分离。股东不应该根据自己投资的比例来分配管理权力，管理人员应根据每个人实际的管理能力来聘任，就算是大股东也应该实行聘任制，对聘任的各级管理人员都应该进行监督、控制、考核，对违犯股东意志及国家法规的管理人员有权随时罢免。
3、建立科学合理的用人机制。我国家族企业要想与现代企业制度相融合，必须建立科学合理的用人机制。首先，注重对后代的培养。家族成员可以经过培养转化为专业的管理人员，只有具备了企业所要求的能力和条件后才可进入企业的管理层，很多家族企业都希望家族成员内多一些能够胜任经营管理的人。慧聪商务网的董事长郭凡生的两个侄子大学毕业后到其企业工作，并且在各自岗位上做得很出色，用这样的人才无可厚非。其次，要大力引进人才。引进人才之前，要学会如何识别人才。引进人才之后，要学会如何尊重人才、利用人才。还要注重对人才的培养，树立长期的人才观。
4、完善公司治理结构。公司治理机构的不完善、公司治理机制的不到位、企业风险管理薄弱是导致家族企业衰败的根本原因，这个问题不解决会延伸出许多问题，包括决策、管理运营等。公司治理结构主要解决的问题是：一是投资者的回报问题。在所有权与经营权相分离的情况下，股东有可能失去对企业的控制，而企业由内部人员所控制，当内部人员的决策有损股东的利益时，可能会出现股东不愿投资或“用脚表决”的后果，现代企业制度是从公司治理结构上保证所有者的控制与利益。二是企业内各利益集团的关系协调，包括对经理层及普通员工的激励及对高层管理人员的制约。这个问题的解决有助于处理企业各集团的利益关系，又可以避免因高层决策失误而对企业造成的不利影响。
5、建立先进的企业文化。企业文化是文化和经济相结合的产物，也是社会化大生产和现代管理的客观要求，但只有符合社会和经济发展的企业文化才能推动企业的发展。反之，则起阻碍作用。我国家族企业建立先进的企业文化，可以从如下两个方面进行考虑：第一，继承与创新并举。在现代企业制度中，家族企业在创新企业文化时，一定要在继承中国传统文化的基础上进行创造，不能脱离传统文化，但也不能把传统文化原封不动地搬进现代企业文化建设中来，实行继承与创新并举。第二，家族企业理念的重构。树立现代企业事缘、业缘理念，转变非理性的血缘、情缘理念，重构企业的理性文化。提倡并落实企业“以人为本”的管理理念，把以员工为本、顾客为本、社会公众为本结合起来。树立长期培育的文化理念，摈弃短期行为。
