吉宁博士观点
中国大陆物业管理历经20多年的磨练，正在逐步走向成熟，很多物业服务企业已经非常重视企业经营战略的制定，这是可喜的现象，也是行业与企业发展的必然趋势。
企业经营战略是企业纲领
所谓战略，就是全局、整体、长远的考虑，包括企业定位选择、客户群选择、业务范围选择、运营模式选择、组织架构选择等等。对一个企业而言，不管有没有制定战略的意识和行动，战略总是存在的。但由于对战略的认识和重视程度不同，就形成了企业间的生存状态、生存质量、生存耐久性等的完全不一样。有明确、准确的经营战略的企业，虽然未必都能成功，但没有明确、准确的企业经营战略，企业一定不会成功。企业经营战略是企业的纲领，纲领一旦确定，企业的所有经营活动都要围绕其展开。
对企业而言，企业经营战略的重要性不言而喻，物业企业同样如此。物业管理是一个完全竞争性的行业，发展到现阶段，由于法律规范的逐步完善，业主自主意识逐步强化，物业种类及科技含量逐步扩展和提升，成本增长与收费不变的矛盾逐步凸显等等，物业企业的生存环境发生了很大变化，几乎所有企业都感受到了生存压力，穷则思变，物业企业开始了对行业、企业发展的深层次思考。
中海物业和万科物业把客户群定位为自己集团开发的项目，物业企业的目标就要完全依附于开发商，他们间的经济利益也是捆绑式的。对以上两个企业而言，盈利并不重要，做好房地产开发的售后服务才是最重要的。因为多卖房子、卖高房价赚取的利润，是物业服务的盈利无法相比的。
有些物业企业把目标客户定位为公众物业，那么物业企业就要着力研究公众物业的特性及服务需求，要配备与之相匹配的资源，比如在人力资源方面，除了常规的设施设备维护、公共秩序维护、环境和绿化维护人员外，还需配备会务安排、展览讲解、礼仪服务、贵宾接待、活动策划等方面的专业人员。
如果物业企业把拓展前端（营销策划、租售代理等）及后端（家政服务、会所经营等）的延伸服务作为利润增长点，就要配备这方面的专业人员，并把物业服务与这些延伸服务有机地结合起来，充分利用好物业服务这个市场平台。
企业经营战略的制定要审时度势
做企业的都希望做到最好、最强。然而市场是现实、公正的，竞争是残酷、无情的，良好的主观愿望，未必都能成为客观现实。企业经营战略的制定，一定要建立在对行业发展趋势的准确判断及对自身优劣势的正确分析基础之上。这样制定的战略才是可以实现的，更确切地说，是经过努力可以实现的。
物业企业也都希望把企业做强。到底是先做大，再做精做实，最后做强？还是先做精做实，再做大，最后做强？很多企业有不同的认识，经常会有争论，这就是一个典型的战略选择问题。理论上讲，两条路径都是可行的，条条大路通罗马。关键问题是，在企业运营过程中，如何把握住度。先做大了，可能会驾驭不住，造成问题一大堆；先做精了，又可能束缚了视野和手脚，不敢发展。
企业的首要目的是盈利，只有能将企业带入利润区的经营战略才是真正有价值的。物业企业获取价值的方式和途径可以是多方面的，比如：全委管理、顾问管理、延伸和衍生服务（俗称特约服务）、关联服务（商品配送、租售代理）、信息服务（向有关商家收取）等等。每个企业都应当结合自身的实际选择战略目标、措施和手段。
上海科瑞物业在承接上级公司——上海绿地集团开发的项目的同时，也承接市场上的其他项目，不管是前者还是后者，都完全按市场化运作，只要管理服务方案预算不能持平，坚决不接。由于坚持这一战略原则，科瑞物业如今走上了良性发展的道路。近几年，随着企业管理物业的规模迅速扩大，盈利能力也随之增强，品牌声誉明显提升，一跃成为上海物业管理界的佼佼者。
上实物业把市场重点定位在上海。除了跟随上级集团开发的项目到成都、青岛、天津等城市外，上实物业接受全委管理项目的只有无锡一个城市。上实物业在外省市的发展战略包括：对有项目在管的城市，积极拓展目标产品项目，以求规模效应和品牌声誉；对上实地产开发的项目，坚持长期提供物业服务；已经在管的非目标产品项目，在不影响企业品牌声誉和经济利益的前提下，可以继续提供服务等等。上实物业为了实现在无锡发展的战略目标，通过承接一个矛盾和问题特别突出的二手楼盘项目作为“敲门砖”，由于公司在这样一个项目中管理到位，协调、处理矛盾有方，赢得了很好的口碑。在短短的三年时间里，公司在无锡又承接了八个项目，总面积达到250万平方米，一举成为无锡最有影响力的物业企业。
实施和调整同样重要
企业通常都会比较重视战略制定，却很少有企业同样重视战略实施和调整。从我曾经就职的几个企业来看，都制定过让员工激动过一阵子的企业经营战略，但由于形势变化总是出人预料，企业制订的战略目标与实际情况常常偏离较大，而企业往往又不能及时调整，使原先制定的战略只能搁置一旁，久而久之纸上谈兵的战略被遗忘了，取而代之的是跟着感觉走的战略。
制订战略是为了实施，不能付诸实施的企业经营战略是毫无价值的。由于社会、市场、企业的情况千变万化，原先制订的战略一定有需要调整的方面，调整战略是为了适应，适者才能生存，调整也是为了确保战略实施的可操作性。现在不少企业在绩效考核中引进平衡记分卡方式，虽然总体效果不错，但平衡记分卡方式在强化每个人目标、指标的同时，也会使团队合作精神减弱，甚至会出现个人只顾完成自己的考核指标，而不顾对其他方面造成的损失和损害的情况。
前几年，许多发展势头较强的物业企业，把迅速扩张管理物业规模作为第一目标，甚至不惜冒着品牌声誉受损、经营运作亏损的风险低价竞争，对一些硬件品质不高、收支不能平衡的在管项目既不舍得、也不敢退出。不舍得是因为怕物业管理规模减小，不敢是因为怕被别人误解没管好、守不住。然而，近年来，许多企业进行了很大的战略调整，把从在管项目中退出放到了战略计划当中，并潇洒地称之为“抛盘”、“洗盘”。
物业管理专业化分包是行业发展趋势，但目前，专业服务公司的技能和诚信还不能达到本企业的定位要求，上实物业决定实行企业内部分包的方式，取代市场化的专业分包。这样既达到了专业分包的目的和效果，又确保了服务质量。
针对物价持续上升，而物业费很难调价的状况，上实物业坚持采用酬金制形式的企业经营战略，有效规避了经营风险。酬金制的运作，一方面确保了企业有稳定收益；另一方面可以在合同期内适当调整服务标准来保持收支平衡，只要符合《物业服务收费管理办法》中“合理、公开以及费用与服务水平相适应的原则”即可。如果采用包干制形式，在合同期内企业就没有理由改变或调整约定的服务标准，遇到物价上涨等情况，只能自己承受。
